2016年我接触到的企业咨询案例中，企业家们咨询最多的，是转型问题。包括企业要不要转，什么时候转以及如何转。

我的观点是：经历了30多年的改革开放，我们一直追求的是高增长、让GDP变大，但是站在今天，我们发现这个“大”是无法持续的，所以必须转，因此我提出“不可持续是无法持续的”。企业，最重要的一点在于活得久，也就是要“可持续”。

比如像海尔，海尔这家企业花十年的时间做一件事情，就是基于互联网的制造企业转型。海尔甚至为了“基于用户”这个理念，把它整个组织都打碎了，一家8万人的企业裁掉了6万人，变成了2万人，三个人就是一个经营单元，也正是这个调整，正是因为它有用户思维，使得这家传统的家电制造企业，可以成为今天，在世界上产生自己价值的一家企业。

再比如稻盛和夫带领下的日航。2010年日航创造了历史上最高盈利的记录：1884亿日元。不过这不是因为他调整市场带来的巨大的变化，而是他把成本直降了50%。他是怎么做的呢？就是全员的、彻底的改造。当你彻底改造的时候，你就一定可以得到最佳的改变。我一直认为转型比升级难，原因就在于，企业自己一定要脱胎换骨，否则转型不太可能实现。

又比如过去三年，新希望六和集团的转型，是通过战略转型与组织转型双驱动，向自己挑战。通过开放组织、组合新的资源和新的能力，一家传统的农牧企业最终成功转型成为农牧食品企业，并开始让终端消费者触摸得到。

这三个例子说明，企业转型有两个特点，一个是需要持续改变；一个是这种改变一定得是蜕变，要向自我挑战。而如果想要具备上面这两个特点，我建议企业要做到以下五个方面：

第一，拥有变革领导者，找到致力于推动变革的管理者。很多时候变革的障碍来自于现有的管理者，因为现有的管理者在很大程度上享有组织当中既得的部分，我不说是既得利益，至少他有既得权力。

第二，拥有对的人，团队成员的价值观要一致。转型有非常多的风险，非常多的不确定性，如果在价值观上犹豫，就会出问题。

第三，拥有有效沟通。有效沟通非常重要，因为只有这样才可以上下同欲，欲是欲望的欲，也就是大家都瞄准同一个目标。

第四，拥有平台型组织，要给员工建立开放、协调、能提供价值服务和幸福感的平台。组织变成平台，为员工创造价值提供帮助和支撑。

第五，拥有发动机文化。转型需要激发公司的活力，需要尝试新的东西，做到这一点就需要授权、激发与激活你的员工和组织。

在过去一年我实际接触到的管理咨询案例中，有一些让我印象特别深刻的案例，其中就包括把自己连入共享经济模式的五星控股。

我接触这家公司已经超过十年，他们在五年前就开始做共享经济的模式创新。五星控股创立的“汇通达模式”，就是把农村、乡镇的夫妻店资源，链接到汇通达的平台上。每个村都建立信息点，帮助小老板在前端获取顾客，同时在后端，可以得到优化的供应链，汇通达会当天为小店配货，这样小店就不需要准备很多货，只出样和售卖产品就可以。

汇通达不需要拥有小店和店员，但是乡镇网店的这些店和店员，某种意义上也是汇通达的。借助分享机制，大家组合在一个生态圈内，都得到好处。汇通达目前大概有一万五千个网点，2016年会做到五万家左右，覆盖更多的省份。他们不仅做了家电产品，还打破了行业界限，农机、农贸、电动车都纳进来，这个模式发展得很顺利，已经可以服务1亿人。