近几年来，人力资源三支柱模型，可谓是在人力资源领域炙手可热的工具模型之一。在很短的时间里，三支柱模型被HR们广泛的熟知，也开始有越来越多的企业摩拳擦掌纷纷效仿，尝试着重构自己企业的人力资源管理体系，但实际的效果却不甚理想。而这其中能够成功实现转型的企业，更是寥寥无几。但腾讯却成功地完成了这一“蜕变”！腾讯究竟是如何做到的？别急，今天小编就带您一起揭开腾讯人力资源三支柱的神秘面纱！

一直以来，腾讯的业务体系内流传着一句话：“真正的用户需求是说不出来的”。产品经理要有将需求具体化的能力，人力资源部门也是如此。人力资源管理，说到底是人的管理；即人心、人性的管理。所以，HR部门必须要及时把握那些“说不出的需求”，及时响应。

为了实现这一目的，腾讯先后组建了多个人力资源团队：BP团队对业务进行个性化支撑，COE团队进行战略性的总结和支持，SSC团队负责招聘培训、薪酬绩效等管理系统；在此基础上，腾讯形成了以客户价值为导向的人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构体系。

相比于以往按职能划分的人力资源体系，腾讯的三支柱组织架构体系能够有效地实现分工与协助：COE创造战略价值，是HR的战略指挥部；HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；HRSSC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。

以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重却有所不同：COE招聘要思考招聘的渠道与资源，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试；而SSC则使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级。

通过三个板块的有效合作，不仅能够有效支持企业内部对人力资源管理的需求，同时也能够大大提升企业内部人力资源管理的价值性！

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。诚然，如今在中国，大多数的企业都做不到这一点。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿！有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，却是凤毛麟角！而腾讯的HR们，却用实际行动向我们证明——人力资源部确实可以成为业务驱动力，关键就在于HR自身要转型！