2017年，文化与敬业会继续成为全球业务与HR领导们最关心的话题。

下图显示了谷歌上对“工作场所文化”搜索的频率变化。可以清晰地看到，自2008年经济衰退以来，人们对这个话题越来越好奇。

根据德勤人力资本趋势研究显示，86%的业务领导者认为文化是他们最紧要的任务。但是，只有14%的人真正理解什么是企业文化。所以，2017年，是时候来认真地定义和测评文化了，找出哪里做的不够协同一致，以及原因何在。

我们最新的调研结果显示：千禧一代（占今天的员工队伍的一半）的员工中，有2/3的人声称公司的宗旨才是他们选择一家公司的原因。只有27%的千禧一代员工相信公司的宗旨是挣钱（2013年的这个比例是35%），剩下的员工相信公司应该把关注点放在公司的利益相关者以及公司带来的影响上面。

到底什么是组织文化？

简而言之，组织文化就是指那些没有人注意但是又确确实实发生的报酬体系和隐形行为。换句话说，你的公司文化驱动着各种各样的、员工自行决定的行为。你的员工有没有花更多的时间在客户身上？在质量上？在安全上？在合规上？在成本上？或者在努力提升自己职业发展上？

每天我们做出的这些细微的决定都是受到来自隐形报酬体系、规范和信息的驱动，而这些都是通过文化体现出来的。当有坏事发生时，比如欺诈或不道德的行为等，通常都是因为文化的问题在作祟。

文化之所以如此重要，我认为是有下面三大让你不能忽视的原因：

1. 公司文化变得更加透明

因为有了LinkedIn, Twitter和Facebook这样的网站，员工有了一个地方可以经常公开地谈论自己的公司文化。如果有客户或员工受委屈了，通过这些网站消息一下子就传开了。所以，你的公司文化已成为品牌不可分割的一部分，反过来，文化又影响着你去招聘员工以及把品牌传导给客户的能力。

2. 文化能把团队凝聚在一起

随着公司运转得越来越像一个团队网络（network of teams），文化成为把所有团队凝聚在一起的东西。为什么一个团队要把自己的发现去和另一支竞争对手团队来分享？为什么一个团队愿意把自己的专家借给另一个团队？为什么一个团队应该聚焦在客户身上而不是在内耗上？所有这些行为都与文化有关，应该通过一系列文化价值观来加以增强。

3. 文化带来创新

如果一家公司有清晰定义的文化（不论该文化是什么），它会让员工感到安全和自由 —— 员工有所预期。我们曾经和一家大型汽车公司的人才副总裁有过一次对话。这家公司研究了该公司过去10年最成功的创新项目（以及最失败的项目），发现最能预测一个团队成功的一个维度是该团队成员在组织内部的连接性。

换句话说，今天在任何组织里都不能靠单打独斗取得成功。因此，那些适应公司文化、能在公司上下很自如与人沟通的人，往往也是那些最富有成效的人。

只有当员工真实感受到被包容和尊重时，一个透明和开放的环境才能够形成。

2017年，我们认为，HR领导面临的一件很紧迫的任务，就是和CEO和其他业务高管一起定义组织的文化（通过一系列文化价值观），然后使用那些能够从不同角度来评测这种文化的管理工具。

关于员工敬业度

员工敬业度比以往任何时候都具有挑战性。研究显示，敬业的员工生产力更高、客户服务更好、更具创新性，也更愿意继续留在组织中。那么，在今天复杂多变的世界里，如何才能保持一种高的敬业度呢？

下面这个清单识别了20个关键的敬业度驱动因素。你必须要仔细考虑所有这些因素，然后倾听来自组织的反馈，随时保持对问题的警惕：

（1）有意义工作：自主性、选取最佳、小团队、时间张弛有度

（2）有效管理：目标清晰、辅导与反馈、领导力发展、现代绩效管理

（3）卓越环境：灵活人性的工作环境、认可员工的文化、开放和灵活的办公空间、多元化与包容的文化

（4）成长机会：方便的人才移动、多途径的职业发展、鼓励自我提升、浓厚的学习文化

敬业度高的公司都有一个共同点，那就是他们的领导层。这些公司都强调“员工优先” — 他们的领导层和管理者每天都在想方设法地考虑该怎样才能让员工更有生产力，同时获得更多的报酬。

2017年最大的一个趋势是组织该如何提升员工敬业度。今天，很多公司前所未有地使用一些实时调研工具来追踪员工敬业度。这些工具包括：

敬业度调研

离职面谈

在职面谈

开放式的匿名网络工具

领导者们在每次公司重大变化发生之后分享自己的看法，并举行公开会议来鼓励员工提问。

我们的调研显示，大部分员工都感觉对他们所在的组织具有“责任感” – 同时他们也有自己的观点、意见和牢骚，希望能够被管理层听到。如果你的组织建立了一种正确的“倾听文化”，那么，你就可以让这类信息发挥出最大功效，并提高组织的员工敬业度。

在关于实行员工敬业度调研频率方面，64%的企业会每年调研一次，11%每季度一次，7%每季度超过一次，另外还有18%的企业从来不调研员工敬业度。

另外，让人惊讶的是，只有4%的公司会去通过社交媒体来了解自己员工的情绪，这个比例是在是太低了。

预测：实时反馈将呈爆炸式增长

实时反馈（real-time feedback）及分析（analytics）的增长，主要来自如下需要：理解和提升员工敬业度，以及持续测量并提升员工生产力。

今天，实时反馈工具这一产品市场的容量已经超过3亿美元，而且每年正在以100%的速度增长。大部分主要的HR软件工具现在都嵌入了员工调研、活动流程以及方便实施反馈的其他技术。大多数新的绩效管理工具现在也都包括这些功能。比如下面几例：

（1）一家大型医疗机构（在全美有300多家医院）最近用每周调研（每周调研一个问题）替代了以前的年度员工敬业度调研。公司为一线的业务经理提供与他们相关的每周数据看板，同时正在准备为病人们就近在病床边添加反馈工具。

（2）一家大型航公公司实行全员调研（从客户服务人员到行李搬运员），该公司第一次把反应员工敬业度和反馈的数据看板提供给一线经理。这样做不但有助于强调公司以客户为中心的企业文化，而且有利于绩效管理、领导力发展和客户服务。

（3） 一家快速增长的营销软件公司每周都调研其销售团队。公司销售副总裁说：“从反馈结果看，我周五晚上就能知道下周谁会表现不错，以及谁需要额外的辅导。”-

今天的反馈工具已不仅仅能测量员工敬业度。新的绩效管理系统是建立在一种“随时反馈”的理念上。新的反馈应用工具可以被用来给会议、员工福利以及新产品发布打分。

因此，在2017年，企业有必要建立起一种战略，通过反馈系统来自动管理员工的整个就职周期。

在员工就职的每个阶段（从候选人寻找职位、新员工入职、员工日常工作，到绩效检查、回顾和离职调研），都能产生有助于理解员工就职体验的信息和数据。因此，是时候设计一整套方案和计划，在员工的整个就职周期中建立起完善的反馈系统和工具。

人力分析（Human Analytics）的成熟

人力分析团队会更加成熟，他们不再只是简单地管理和处理统计数据。2017年，预计我们可以看到人力分析从HR内部的一个不起眼的职能，发展成为一个重要的业务运营职能。

原因如下：随着所有的数据变得可得，人力分析团队在各个领域的重要性会日益彰显，包括：管理、领导力和人力资源。设计每一个政策、推出每一项福利以及组织面临的每一个变革挑战都应该以数据为依据。

因此，2017年，我们不能再把人力分析团队简单地当做一群做报告和模型的统计师们。人力分析团队的数据分析将具有更广泛的用途，他们也将成为整个公司的咨询师。 

几个案例：

（1）一家制造型企业现在可以预测意外缺勤，然后通过调整绩效回顾的节奏以及他管理措施，以便在每年的一些关键时候降低缺勤率。

（2）一家快速成长的印度电信公司现在使用实时数据看板来监测候选人流动、候选人质量以及新员工胜任时间，这一做法覆盖了其超过100多个不同的销售和业务办公室。

（3）一家餐饮公司通过分析其高留驻率的顾客，发现那些高绩效团队的相关行为主要不是集中在销售或服务方面，而是在保障安全性和避免事故方面。

从上可见，人力分析已经超越了员工敬业度分析和员工挽留建模阶段，进入了业务分析阶段。通过人力分析，我们可以更好的理解员工，以此来帮助我们提升绩效、降低风险或削减成本。

2017年，人力分析（Human Analytics）会呈现出以下几个发展态势：

（1）HR今天也拥有了分析技能。但是，大多数公司依然会难以找到那些能理解数据、视觉化数据并利用数据来确定实时介入的人才。

（2）分析团队会对整个组织具备更强的影响力。业务伙伴及一线经理可以通过预制的数据看板来监测公司重要事务的发展态势（可以通过预先建模实现）。

（3）数据管理会继续成为大部分大公司面临的挑战，尽管这些公司在新的云系统方面投资巨大。保证数据安全性的重要性将变得前所未有。

（4）人工智能（AI）的应用会变得日益普遍。人工智能将不再仅限于模拟一个难题，今天很多软件工具可以预先指定会推荐问题的解决方案。比如，有家叫HireVue的公司提供的工具，可以通过观察面试视频，来确定有哪个面试者在面试中撒谎、夸大其词或者根本在文化上不匹配。这类工具的可靠性还不错，很多大公司开始用这种人工智能和分析工具来取代多次面试。

预测：新的一代绩效管理工具将会涌现

过去15年中，在员工绩效管理（以及年度评估）方面，很多公司已经从一种典型的从上至下、流程驱动的方式，过渡到了一种更加敏捷、持续以及重视反馈的方式。导致这种变化的，很大程度是因为要吸引和赋能那些要求甚高的年轻员工的需要，另一个原因则是管理思想的一种变化。

今天的员工希望更多的是被赋能和激发，而不是被告知该做什么。他们希望给自己的经理提供反馈，而不是等上一年来接受来自经理的反馈。他们希望能够经常讨论自己的目标、把这些目标与别人共享，以及随时了解同僚们的目标实施进度。

很多公司今天已经不再搞像以前那种数字评级和强制排序，它们越来越多地开始实施常态检查、OKR、敏捷目标制定、持续辅导，以及一种让员工既有一个职业导师，又有一个项目经理上级的模式。

今天的绩效管理越来越多地和敬业度调研、社交化认可、职业管理以及持续学习结合起来。公司需要利用绩效管理来更好地帮助员工获取上级反馈、迎接下一次工作任务以及规划好自己的职业发展之路。

在新的绩效管理方法下，年终绩效讨论并不会消失，同样不会消失的还有年终调薪。但是，跟以前不同的是，现在不再把整个流程和一个简单的绩效评级联系起来，而是让整个流程变得更加的由数据驱动。新的流程包括了反馈以及贯穿全年的目标讨论，当然其中还包括职业发展目标讨论。

顺便说一句，很多文章都谈到像微软和高盛这样的公司取消“绩效评级”。这其实并不是最核心的问题。最核心的问题是，这些公司不再像从前那样每年搞一次靠经理推动的绩效流程，而是把它变成一种持续的、开放的、以团队为中心的，以及重视员工发展的流程。

预测：强调员工的“个人表现”和福祉会成为人力资源、人才管理以及领导力的关键

在过去几年，我写过很多篇文章，揭示了员工正变得生产力下降、工作负荷增加以及敬业度下降。下面是几个数据：

（1）整体员工敬业度水平并不比10年前更高。根据我们对来自Glassdoor的数据的分析，员工对自己所在公司的评分在过去7年里并无任何上升。

（2）美国的员工生产力的发展速度在iPhone发布之后变缓了。我们在工作中获得的新工具和新科技并没有让我们变得更加有生产力。

（3）大约40%的员工相信“保持快速发展的职业道路和平衡的家庭生活是不可能的”。

（4）尽管今天很多工作已经被电脑和机器所取代，但是我们并没有能够完成更多的工作量。

2017年的战略应该是重新思考这一问题，让HR从传统的“人事部门”过度到一种新角色：“个人业绩表现顾问（consultant human performance）”。

仔细思考一下这个问题，它实际上是提出了一个要求：与其琢磨如何管理绩效评估流程、员工入职流程、健康与福利项目和领导力发展体系等，HR现在应该把重点放在“如何帮助个人和团队获得更好绩效”上面。

各种措施，包括员工健康、员工敬业度、文化和工作与生活相平衡，都应该是围绕着这个主题展开的。

2016年底，有位HR高级经理问我：“我应该如何做才能避免员工在工作中精力耗尽？” 我说这个问题更应该由公司高级管理层来回答：如果他们在整个周末都在发邮件，那其他人也感觉自己必须这么做。这究竟是一个文化问题、领导力问题还是生产力问题？三者皆有。

作为HR，我们应该整体的来看问题，然后重点把各个HR“项目”综合起来变成一个整体工程。

很多时候，关于人员绩效的整个话题归纳起来就是工作环境的问题。员工是否健康？他们是否有良好的习惯并能够获得足够信息帮助他们保持精力充沛和充分休息？他们是否能够专注？经理们能够帮助他们保持专注吗？当然，其他问题还包括：他们是否有足够的技能、支持、培训和辅导来完成自己的工作。

从HR的角度来看，大多数的上述领域可能都被来自不同部门的不同人所负责；薪酬与福利团队负责健康保险；员工健康团队负责健康培训；人才管理团队负责所有的人才项目。2017年，我相信会看到越来越多的公司会把这些工作结合成一个有机的整体。

尽管从技术的角度，我们已经看到有不少供应商可以提供实现这个目的的产品和工具。但是，真正发挥关键作用的还是HR人员。你需要把邮件政策、休息室、活动室以及其他各种涉及工作环境的项目整体考虑，作为“个人绩效”战略的一部分。甚至对于培训和发展团队，也应该把自身重新定义为“如何帮助员工达成绩效”，而不仅仅是“交付不错的培训”。

预测：对员工体验的关注将超过流程设计

很多HR部门都对自己的部门名称重新改名。有的叫自己为“人力运营”（people operations），还有的叫自己为“人员与文化”（people and culture）。这里传达的信息不单单是找到一个方式让HR看起来更具战略性，而实际上是改变HR部门的工作性质。

根据我们的多年研究，我们发现HR在业务工作中无非是完成下面三件事情：

（1）确保运营人员有效地完成工作：确保工资发放、保险覆盖、公司不会卷入劳动风险；员工遵守纪律，以及其他的各种事务性工作，包括合规、培训、薪酬、报告、分析和文档管理等等。

（2）建立人才体系：确保管理、领导力、绩效、发展等各项人才工作运转正常。这里的标准是“具有战略性”，换言之，不但是去招人，而是要“根据企业的特定需求招聘那些最高质量的人才”。

（3）理解、管理和提升员工体验：通过做一系列工作来实现“让公司成为一个绝佳的、高生产力的工作场所” 。通过强调文化、敬业度和端到端的员工体验，来确保所有员工（从新员工到资深的高管）都真正地在一个高生产力、以客户为中心和团结协作的氛围下工作。

2017年，相信设计理念、体验设计和数字应用设计将会在HR得到广泛应用。过去，当企业在重新设计办公室、福利计划和其他各种项目时，他们并不一定重点考虑了每个员工的体验和感受。

来看看下面这个案例：

德勤大学领导力中心是一座很漂亮的建筑，坐落于德州。当初在设计该中心时，人们花了数年来讨论这笔投资，当时大家决定，要建设一座真正的“学习与合作体验”中心，而不是一所“企业大学”。

后来，整个大楼的设计很好的贯彻了这个理念。比如：所有的房间都大小一样，这样方便给每个人平等和开放的体验；免费咖啡和零食随处可见，这样鼓励人们放慢脚步去与人交谈；学习房间都是可调节的，你可以随时坐着、站着或四处走动。等等。

这些设计都是仔细考虑了员工学习和合作的全体验过程之后做出的。上面这些细节看起来很简单，它们其实都属于被整合的、具有高价值的员工体验的一部分，可以达到激励和吸引员工的目的。这就是一个典型的“体验设计”而不是“流程设计”的例子。

HR平时都要应付成百上千的问题，包括人员招聘、薪酬、培训、团队、领导力等等。HR需要帮助业务领导运营好公司，为他们提供工具和支持，以便让他们用最好的方式来管理员工。

今天，如果只是设立一个“培训项目”或“入职项目”是不够的，只有仔细研究员工体验并以此来进行相关设计，才有可能实现上述目的。2017年，体验设计将成为HR职能非常重要的一部分。

过去5年，很多公司在集成的、基于云端的核心HR系统投资巨大。然后，有研究数据显示，尽管投资巨大，员工们仍然对他们的HR系统和解决方案很不满意。

HR该怎么做呢？

摆在面前的一个解决方案就是，HR部门应该变得“数字化”，而不仅仅是“购买数字产品”。正如很多数字产品颠覆了旅行、零售和其他很多行业一样，HR也应该通过数字化解决方案来颠覆自己。

HR的数字化解决方案意味着下列几个方面：

（1）编程马拉松和最小可行产品（minimal viable products）让新的应用程序和项目可以很快推向市场，之后再逐渐迭代改善。与其用两到三年来实施一项大型的新HR系统，我们应该以更快的速度来增加新的应用和解决方案。

（2）采用数字工具和设计。我们需要变得擅于开发数字应用和创建完善的用户体验，擅用游戏化、行为经济学和人力分析的技术和方法。比如，与其告诉员工“减少出差”，倒不如给他们提供一个小应用程序，比较他们和同事的出差量，以此来刺激他们减少出差。

（3） 增加透明度。不管我们喜欢与否，HR工作的一切正在变得更加透明。人们现在知道谁获得了晋升；他们也可能了解自己薪水与外面市场水平的差异；他们了解公司品牌在外部市场的口碑。与其向员工否认或隐瞒这些信息，我们必须要思考“假如向员工分享这些信息，然后让他们发表评论和打分”又会怎么样。

（4）标准化平台。HR自己就像一个“平台” – 我们为管理者和员工全天候地提供服务、工具、信息和数据。我们必须把自己当做基于标准HR平台的一个专家中心团队，随时为所有人提供实时的数据。比如，印度一家公司就以一种独特的办法来为1000多家地区办公室提供实时的数据看板，包括招聘速度、离职率和员工敬业度等。当一切实现人人可见之后，管理决策也大大加速。

本节我提到了L&D（学习与发展），因为HR中面临最大挑战的工作就是如何培训和辅导团队。你必须认真思考“数字化学习”到底意味着什么，然后把设计思维应用到人们的学习方式中去。

预测：领导力市场将逐渐开始创新

HR部门最重要的任务之一就是确保组织随时能够提供优秀的、与组织战略协同一致的领导者。每年，领导力发展对HR来说，都既是一项优先任务，又是一大挑战。