不过恕我直言：对于绝大公司来说，与其学习华为还不如把手头的事情做好，回归到商业的本质。如果不顾企业实际情况而乱学一通，小心“没有华为的命，得了华为的病”。这种情况并不鲜见！

学习华为千万要慎重

华为是100%民营的高科技企业，华为真正的决策人就是一个：任正非，这是华为能走到今天的基础。在华为，哪怕任正非决策失误了也得所有人一起扛，如果受不了可以离职，但是任何人不能挑战任正非的权威。

如果你是国企背景的高科技企业，包括科研院所转制成的企业，就别学华为了。这类企业从上到下的风格就是“畏惧决策”，遇事总要找一堆人“讨论研究”，上头还有一堆的婆婆（国资委、行业主管机关等）管着。这种企业有太多的利益和“面子”需要协调整合，等搞定那些事情，黄花菜都凉了。学华为？你造反啊！

如果你是100%民营企业，企业有绝对的控制人。那么： 如果你的企业是生产类的，或者销售类的，那就按照生产和销售类企业的管理方法运作就行了。生产和销售类的企业，利润率不会太高，很难支撑华为那种大开大合的变革。为啥华为人的工作都像玩命？待遇高呗！而华为员工的高待遇源自于通信行业的高利润率。包括神秘的“华为内部股”，之所以这个游戏能够继续下去，也是源自于通信行业的整体高利润。

如果你真的想学华为，那建议你先核算核算，如果现在就让你企业的员工待遇达到业内平均水平的1.2到1.5倍，让员工在迅猛的变革中承担足够的压力不至于流失，或者吸引业内优秀员工到你公司来工作，那倒是可以一试！

很多人问我如何学华为，我第一个问题就会反问他员工的待遇如何，员工待遇太低的企业，学谁都没有用。

找谁学？

现在书店里面关于华为的书很多，有些人没有在华为待过一天，仅仅只是靠一些道听途说的故事和“拷贝+粘贴”的功夫也敢出书，这样背景的人出的书你敢信吗？

有些人在华为工作了一段时间，实际上对很多东西也只是一知半解，只是知道一些流程、制度、规则的内容，但是也只是“知其然不知其所以然”。他只知道制度是这么规定的，但是不知道这个规定产生的原因，以及有哪些灵活变通的地方。他们以为把华为的内部PPT拿出来就能到处唬人，其实只要遇到几个实际问题就会露陷。

有的人在华为工作了8年以上，绩效也不错，做到了中层管理，也算经历过一些大风大浪，但是缺乏在其他企业（尤其是中小企业）工作的经验。这样的人容易出现“言必称华为”的情况，什么都是华为的好，很容易给人以“自大”和“不接地气”的感觉。其实对于绝大多数企业而言，无论经营情况如何，“存在即是合理”，不能够什么都是华为的好。

一个真正懂管理的人，绝不会“言必称XX”，因为他们知道行业不同，企业不同，老板的背景不同，很多东西不能生搬硬套。只有真正做过老板的人才会知道，很多企业经营上的决策，都是出于“那时那刻的不得已”的权宜之计，哪有绝对完美的制度设计呢！

当年华为请了一些专家顾问，他们在华为发展的关键阶段起到了独到的作用，甚至陪伴任正非走过了艰难的岁月，他们的所见所闻的确有很大的参考价值，对于了解当年华为的历程还是很有好处的，但是足球评论员毕竟不等于足球主教练。

所以，要想学华为，找到一个合适的“带盐人”很重要，否则会被带偏，得不偿失。 这个人不仅要懂华为，更要懂你的行业和企业，如果暂时找不到这样的人，那就优先考虑找懂行的人吧，千万不要迷信华为！

学什么？

你一个初创型的企业，就不要学现在的华为怎么牛逼了，赶快做好现金流，活下去才要紧！

认识几个90年代初进华为的“老司机”，他们说当年的华为跟其他那些不起眼的小公司没啥区别，什么赚钱做什么，那些倒买倒卖的事情没少干。当然，和其他小公司所不同的是，华为牛逼的地方就在于敢把赚到的利润都投入到研发当中去，真的鼓捣出了自己的产品，但是……这种玩法真的是九死一生，极难复制的！

假设经过一年的极其辛苦的工作，你们公司今年真的赚到钱了，你对那些等着发年终奖的员工说“今年年终奖不多，利润都投入到新产品研发了，至于能否赚回来，还得明年大家继续努力”。不仅如此，你甚至还要大家继续凑钱投入到公司来做开发和运营，而且前途未卜。如果你能做到这点，而公司还没有散架，那恭喜你，中大奖了！

怎么学？

如果你现在的企业有几十号人，就应该看看华为几十号人的时候是怎么干的；

如果你现在的企业有几百号人，就应该看看华为几百号人的时候是怎么干的；

如果你现在的企业有几千号人，就应该看看华为几千号人的时候是怎么干的；

如果你现在的企业有几万号人，你就……stop!如果你的企业真的有几万号人了，

你还是走自己的路吧。

如果你的企业只有几十号人，却去问一个在华为有十万人的时候进华为的员工“企业制度流程应该怎么建”，他很可能会拿一堆的模板、报表、流程、制度来跟你“布道”。你除了觉得“华为真牛逼”之外，实际用途也不大。

实际上，很多行业并不需要那么大的企业的，做一个有核心竞争力的“小而美”的企业也是蛮不错的选择，根本无需做那么大！比如在德国，很多家族企业有上百年甚至数百年的历史，企业规模也就是几十上百人，但是却能做出全世界最顶尖的产品。

有的企业不过百十号人，就想学华为的IPD管理；有的企业还没有活过生死线，就想学华为的企业文化建设；有的企业的市场部员工来源很复杂，却想学华为的市场部的“狼狈”管理模式……这些都是no zuo no die！

其实华为没啥秘密，只是实践了商业的本质

我们认为与其研究华为，还不如研究商业的本质，而这些商业的本质其实是很简单的 。

华为只是通过制度建设和组织建设，让十几万人都围绕商业的本质努力奋斗。比如：

为客户服务

尽管任教主反复的说“为客户服务”，但是实际上很多人还是没有听懂这句话的意思，尤其是这几年移动互联网的兴起，很多人都去关注“用户”而非“客户”。

客户是谁？愿意花钱买我产品的人。

换言之，如果你不花钱买我的产品，你就不是我客户；

如果你不是我客户，我就不会为你服务；

毕竟企业的资源是有限的，只能花在最能产生效益的地方。

投资人有钱，政府也有钱，很多土豪也有钱，但是，只要他们不买我的产品，或者对于帮我卖产品起不到帮助，他就不是我的客户，所以就不用花太多心思为他们服务！

很多玩互联网的总是通过免费甚至补贴的模式“把用户量做起来”，但是用户量起来之后，要么用户粘度不高，要么从免费用户向付费用户转换难度很大，最终还是竹篮打水一场空。（想想做各类上门洗车、上门家政等O2O项目吧）

与其等到烧完钱再哭爹喊娘，不如一开始就不做这类项目。

华为的做法很简单，就是赔本的买卖我不做，客户不愿意付费买单的需求就是伪需求，宁愿不做也不能乱烧钱。

不让雷锋吃亏

“不让雷锋吃亏”，刚开始我是不信的，现在我信了，而且深信不疑！ 之所以刚开始不信，是因为没有搞懂这句话背后的意思。

谁是雷锋？当然是吃苦在前、享受在后的人！当然是不怕吃亏的人！

换言之，如果你总是怕吃亏，你就不是雷锋，你就有可能会吃大亏。

当年华为打击竞争对手，高薪从对手挖人，企业内部产生了很严重的“薪酬倒挂”的情况。

在华为工作3年的师傅，月薪不过6K，配一点股票；从对手挖过来的工作1年的徒弟，月薪12K，股票更多；徒弟无论是工作经验还是能力都比师傅差很多，待遇和股票却是师傅的DOUBLE！而师傅还得带着徒弟干，徒弟不会的还得耐心教！

有的人从华为跳槽去竞争对手那里，过个2年又跳回来，薪酬比留在华为一直干的同事高出不少，让那些老同事那个憋屈！

但是，随着华为把竞争对手逐个收拾干净，后面通过的几次大的薪酬调整，那些留在华为一直干的“雷锋”，最终还是尝到了甜头，而且是大大的甜头！

再就是华为的外派和激励政策，越是艰苦的地方补助越高，越是一线的收入越高，越是公司的战略发展方向收入越高。

在华为，基本不用羡慕那些去“收入高”的地方工作的同事，因为那些艰苦的地方，只要你申请就会有机会去，那种“拿命换钱”的工作不是人人都能干的。

初期在非洲拓展市场的同事，由于长期没有人说话，连找个说英语的人都很难，有些人甚至都出现了语言功能退化的情况；在南美工作的一些同事都经历过被人用枪指着头（抢劫）；在海外遭遇的各种疟疾、传染病、缺水、缺电等情况层出不穷，绝不是在办公室加加班就能克服的困难。他们不拿高薪，天理难容！

胜则举杯相庆，败则拼死相救

这句话很多人都听说过，但是只有身临其境的人才知道组织的战斗力有多强！

所谓“胜则举杯相庆”，就是说打赢了要请大家喝酒吃肉；

所谓“败则拼死相救”，就是说遇到事情大家一起扛。

新员工刚到部门工作，哪有不犯错的呢，就算是老员工也会偶尔出错。我们可以为一个同事犯的错误，全员通宵加班帮忙修正，保证第二天他能按时交货！而绝不会说“这是他的事情，与我无关”。

当时我本人就得到过部门老同事类似的帮助，事后除了感激之外，我最想做的就是把这种风格传递下去，毫无保留的帮助其他的同事。

华为内部很少有那种“教会学生，饿死师傅”的心态，团队内部的分享氛围非常好。有几个高手经常会写一些项目操作的心得给全部门的人分享，极少藏着掖着。在这种团队里面工作，人的成长真的是非常快。

关于“华为的病”和治病秘诀

所谓“华为的病”，就是脱离了商业的本质，内耗严重，变成官僚习气严重的“大企业”。其实“华为的病”一直都有，而且几乎每一个企业身上都会有。很多组织之所以人浮于事、内耗严重，有一个很重要的原因就是“闲”。如果每个人都背着任务忙得不得了，谁还会去管那些细枝末节的小事呢？华为所做的一切都是在和自己的“病”做斗争，华为“治病”的法宝就是不断的拓展新领域。

所谓“一山不容二虎”，但华为有十几万如狼似虎的员工，这种情况下如何避免大规模的内耗呢？华为的办法就是不断的向外进行拓展。国内市场份额足够大了就做海外市场，运营商的市场份额大了就做行业市场，通信设备的市场份额大了就做手机和终端市场……企业需要有足够的战略野心，把内部的“洪荒之力”用于向外拓展，因为一旦停止向外拓展了就很可能会变成内耗。

其实，华为如此，任何企业都是如此。那些发展迅猛的企业，往往内耗就相对较少，而且人际关系简单；而那些长期发展缓慢、看似“无欲无求”的企业，往往内耗更严重。