一场新的工业革命早已拉开序幕，这次革命受到新科技和客户驱动，并伴有各种不确定性。而泰勒、斯隆或者福特在上个世纪留给我们的传统管理原则已不再适用。

联合利华（印度）：从洞察中获得转机

联合利华印度公司在2000-2010的十年时间内，先后经历了收益增长下滑、股价持平和市场份额缩减等动荡。公司的首席执行官尼丁·帕兰杰佩（Nitin Paranjpe）为了扭转颓势，于2010年启动了 “燎原之火项目（Project Bushfire）”，旨在分派所有员工（在印度约1.5万人）去客户的办公室和家里进行拜访，以挖掘客户需求。

管理团队为经理们选择了数百个拜访区域，要求他们扮成一线销售员向客户询问问题，并通过联机系统记录拜访日期、时间和内容，生成相应的客户档案。结果却遭到抵触。一位工厂厂长辩称：“我离开工厂一天将会为公司带来更大的损失。”但是帕兰杰佩仍要求员工百分之百地参与到项目之中，安排助手致电反对者们，并为他们亲自设置拜访地点。

经理们逐渐从拜访中洞察到机遇，最终为公司增加了5000个零售店，并促进零库存模式的采用。联合利华印度公司的销售额在2012年上涨了40个百分点，名列《福布斯》年度全球最富创新精神公司第12位。

AT&T：颠覆层级制度

美国电话电报公司（AT&T）曾长期垄断美国长途和本地电话市场，但是近年来面临着创新溢价低下的困境。为此，首席执行官兰德尔·史蒂芬森（Randall Stphenson）决定建立了一个名为TIP的创意协作平台。

全球的员工都可以在TIP上进行投票、评论，一线员工和高级经理拥有同等的发言权。想法招募阶段结束时，排名前列的方案将接受“天使”团队（公司高管）的评估。获胜项目会获得种子基金的扶持并实现落地，而其提交者将成为该项目的“首席执行官”全权负责。

AT&T一名呼叫中心的员工因为一场车祸失去挚友，她发明了一款防止司机在开车时发短信的产品。在该员工将想法提交至TIP一周内，同事们就开始为她提供能有效的方案指导。最终，她受邀向AT&T领导层展示想法，获得了基金支持，并将它移至AT&T铸造车间——TIP的孵化室。开发出衍生的产品原型，并将产品投入市场。

最终，由该项目成型的Duddbe DriveMode应用在市场上获得了几十万的下载量，反响强烈。而在推行TIP期间，AT&T的创新溢价从-13%增至了10%，重新迎来了市场活力。

财捷集团：创新试验拯救经营危机

财捷集团（Intuit）的发展一直保有良好的势头，但是于2008年达到了“业绩高原”后开始衰退。

创始人斯科特·库克（Scott Cook）和CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）从不同部门和业务领域——设计、研发和产品管理等，挑选出9位优秀员工组成了 “创新催化师”队伍，他们将25%的工作时间用于辅导项目成员，并向团队提供各方面的专业知识。目前，“创新催化师”的数量已达200多人，每年还有20-30人的新力量加入。

同时，财捷还开办了“精益创业”工作坊。雇员们可以大胆提出能满足客户重大需求的想法，工作坊需在两天内完成“确定客户痛点、建立解决方案原型、开展客户测试”的整个循环工作，为财捷筛选出值得兑现的决策方案。

推行了这一系列新计划四年后，财捷从新产品中所获得的收入达到了之前的10倍，公司营业收入翻了一倍。

设立公司的初衷是为了执行而非创新，但随着环境不确定性的增加，我们必须改变管理方式，从完全依赖传统管理，转变为采用创业管理。以上这三家公司，同属于成熟型企业，在经历了多年稳定却不见起色的创新表现后，通过强力推动新的管理方式，最终赢得了转机。

因此，企业领导者需要转变角色，成为“快速而节俭”的试验教练和推动者，才能让公司团队像初创阶段一样开展创新实践。

1．成为首席试验师

在传统管理中，经理人是决策者。但当你在充满不确定性的环境中行动时，由于可用信息极少甚至缺失，能采取的最佳办法就是猜测，而错的概率比对的更高。领导者不应再试图成为乔布斯或贝佐斯，也不应再预测未来，而应该通过精益试验，提供渠道让雇员直接找到你，大胆地对你说：“我有一个想法，这就是证据。”

2．设置重大挑战

要想实现创业管理，必须允许团队和组织摆脱传统管理的束缚，实现这一点尤为困难。而所有能领导伟大创新的经理人，都能敏锐地发现机会的所在，不断地为组织设置重大挑战，并给予员工充分的愿景鼓励。

领导者需要从挑战出发，再回归挑战，做到：①写下最重要的“信念飞跃”假设；②设计试验，对该假设进行测试；③开展试验，并据此确定答案；④回到团队下一个“信念飞跃”假设，继续寻找答案。

3．促进内部共识，构建高深的专门知识

在推进管理新模式时，很多精于执行的公司中内部都屡有发生抵制事件。这是由于新方法和“以截止日期为驱动力”的理性企业文化产生了冲突，而管理者只聚焦项目本身，却忽略了要求全体员工对于新项目产生广泛的认识。我们应该通过培训或者宣贯，在企业内部实现对试验的大范围理解。

另一方面，在组织内构建高深的专门知识也尤为重要，你可以建立一个试验室或者特定团队，如谷歌的X实验室，或者培养大量协助创新团队的个人，如财捷的创新催化师。

4．清除障碍和支持试验

很多成熟的大型公司，为了试图保护品牌形象，通常会限制市场试验的空间。在这类组织中，领导者如何允许员工冒险并自由开展试验？你可以通过法律团队整合一份指导规则列表，一方面降低风险、明确底线，另一方面意在告诉员工：“我们期待你们开展试验！不用征求许可，去试验吧！”

为了解管理者如何运用和创新上述原则，内森·弗尔（Nathan Furr）和杰夫·戴尔（Jeff  Dyer）开展了一项涵盖数百家公司的广泛研究，最终推出了这本著作——《创新者的方法》。该书提出，不确定性需要一套新的管理原则，包括“洞见、问题、解决方案、商业模式和规模化”流程。