我们专门分析了日本过去四十年的发展，像松下、索尼等等，在20世纪70年代，这些企业的股东回报率每年都在15%到20%之间，在20世纪八九十年代，股东回报率降到了个位数，有的现在已经是负值了。所以“富不过三代”在这里已经得到了印证。

我们也和中国很多民营企业合作，同样遇到这样的困惑，在中国经济高速发展的时候，这些企业成长得非常好，收入高速增长，但在近几年宏观经济放缓、经济结构调整的过程中，我们发现了两个很大的挑战：第一是增长乏力，企业的发展速度开始下降，甚至没有增长；第二是收入的自由落体现象，我们称之为“自由落体”的最严重状况是指，在各行各业中很多领先的企业出现了萎缩，收入急剧收缩。

我们总结的秘诀就是创始人精神。

我们对全球范围内规模在三四十亿的上市公司进行观察，发现可持续性创造价值的企业只有9%。这9%的企业具备什么样的特性呢？其中三分之二的企业，要么是创始人还在管理企业，要么是创始人或他的家族还在企业的董事会当中，还有一个就是创始人指数——尽管创始人不再管理企业，但是他的职业经理人在这个位置上。

究竟什么是创始人精神？我们总结其精髓——新生势力和老牌企业不一样的使命感和主人翁精神。

新生势力是什么概念？就是与企业所处行业中的老牌企业相对应的概念。企业在创业期的时候，它面对的是比他规模大上百倍的优势企业，因此它通常都有非常强的使命意识，会把“新生势力”这个旗子举起来：我现在做的事情就是挑战行业当中的老牌竞争对手，我的挑战是为谁做的？现在市场上的客户、消费者。

这里举三个例子

第一位是耐克公司的创始人，他多年来一直坚持一个使命——为那些满头大汗的运动员做出让他们高兴的运动鞋。随后这个使命延伸到整个运动的人群。相比较而言，我们在中国接触过的国内运动品牌企业，它们经常在运动性和时尚性中间摇摆不定——今年的功能是运动，明年的特点可能是时尚，但是耐克一直在坚持创始人设定的使命。

第二位是星巴克的创始人，他在创建了企业并取得巨大成功后，曾经退休过一段时间，后来企业发展遇到了重大危机，董事会又再次邀请他出山。他重新管理星巴克做的第一件事情就是将所有门店关店一天，花费了很大的精力进行内训，以保证管理层贴合企业使命——我们卖的就是咖啡，而不是什么都卖，不是卖杯子，也不是卖CD。

第三位是百威英博，它本来是一个非常小的啤酒厂，逐渐发展并经过了一系列的收购成为全球最大的啤酒工厂。百威英博非常强调主人翁意识，它的老板举了这样一个例子，假设一个小县城里本来只有一家餐馆，现在它的对面新开了一家餐馆，做的菜系和这家餐馆一模一样。如果你作为餐馆老板会怎么想？这可能是对你巨大的威胁和竞争，你的餐馆要传承给你的后代，祖祖辈辈要靠这个餐馆生活，你必须打败他，这是餐馆老板的想法。如果你是餐馆厨师，你可能会想：太好了，我现在的工作又多了一个选择，甚至可能工资还必须得涨了。所以，百威英博特别强调，他们招进来的人应是餐馆的老板而不是餐馆的厨师。

一个企业的规模变大，的确会带来很多竞争优势。比如和供应商谈判的优势、建立内部学习系统、设定行业游戏规则等。但是，我们观察到一条默认的路径：企业在发展的过程中，规模增加了，也得到了一些相应的规模优势，但与此同时，它的创始人精神在丧失。随着时间的推移，当创始人精神没有重新被拾起，规模优势又丧失时，很多企业最后都变成了苦苦挣扎的官僚企业。因此我们期望的是，企业能够进入所谓的规模化的新生势力，既有了规模，但又不要丢失创始人精神。

作为一个企业，可以预见到这么多的危机，那么该如何保持创始人精神，或者在已经丧失了部分创始人精神的时候如何重新拾起？在回答这个问题之前，首先应当了解清楚的是—为什么企业在规模变大的时候会丢失创始人精神？我们总结了影响企业长期保持创始人精神的几大“歪风”。

首先是创始人无法与时俱进。环境在变化，竞争对手在变化，消费者在变化，创始人过去成功的路径、成功的模式可能是无以为继的。

第二，规模优势。企业在变大的时候自然会变得复杂，产品线复杂了，面临的市场变复杂了，复杂性是增长的无声煞风。

第三，矩阵的诅咒，这是复杂性的一种表现。

第四，分散化的客户体验，无法给消费者很好的体验。

第五，崇高使命的消亡。