一、提高对主动应聘者的招聘效率

招聘低效表现：简历投递匹配度低；电话邀约面试率低；邀约面试到场率低；应聘者现场面试通过率低；新员工合格转正率低；新员工存活率低。

• 问题症结与改善措施：

简历投递匹配度低——信息发布渠道选择错误；招聘需求描述不清晰、有错漏、脱离人才市场供方实际，导致目标人才简历投递意愿低。

改善措施：研究把握求职者行为特征，了解各招聘渠道对各类人才的聚集影响力，选择恰当的信息发布渠道。提高招聘需求描述模板的专业性、合理性，使其能更好地帮助用人部门正确全面描述目标人才的素质能力等胜任特征，也便于人才网进行智能匹配处理。定期进行人才市场薪酬水平调查，调查不局限于同行同业的岗酬，还包括目标人才行业间流动的机会成本。

电话邀约面试率低——招聘话术不过关，招聘人员业务知识准备不够，礼仪欠缺，面试安排不灵活，求职者应聘意愿降低。（剔除招聘专员主动甄别出的欠资格者）

改善措施：持续整理优化招聘话术，将各岗位招聘时所有可能互动的对话问答都书面记录下来，可能涉及的宣讲素材汇集起来，成为招聘操作实务工作手册。 将招聘礼仪、面试安排策略等融入话术中。

邀约面试到场率低——面试安排不当，对求职者的诚信甄别不够。

改善措施：面试安排要有2-3个备选方案，可供应聘者选择，体现对应聘者的理解与关怀。务必向应聘者确认到场面试意愿，且态度要平和，不可傲慢。

应聘者现场面试通过率低——对求职者的履历资格甄别不够。岗位胜任资格与条件应先粗略地询问甄别。

改善措施：首次联系应聘者时，要先问其对本行业、企业、岗位的理解，并推断他/她的求职动机、应聘意愿是否强烈。对于求职动机模糊、应聘意愿并非很强的应聘者，可以提出让其参与该岗位应知应会的简单在线测试，测试不合格者直接排除。

新员工合格转正率低——新员工不具备直接上岗能力（应聘时撒谎），经培训也不具备（学习力差）。招聘阶段的人才能力素质测试不足或者让步接收随意。

改善措施：建立完善岗位应知应会知识体系，并建设能力素质测试题库，汇集自制或业内认可度高的专业测试方案和工具。既可在录用人员前进行人岗匹配度评价，也可在新员工培训时对标制定培训方案。对于因人员紧缺而让步接收欠资格应聘者，务必要以人岗匹配度满足底线要求为前提，并加强岗前培训。

新员工存活率低——新员工关怀工作不足。

改善措施：明确人事专员作为新员工辅导员的责任，督导用人部门各成员对新员工进行关怀，包括执行一些具有关怀含义的提示性事项。

二、提高对主动邀约人才的招聘效率

一般来说，用人单位主动邀约人才的情况，一是关键岗位人才供应相对不足，有岗位能力匹配要求高导致人才稀缺的原因，也有小众专业人才择业面窄导致流动意愿低的原因。二是人员需求波动性大的岗位急招不易，如技术类生产熟练工。这两类人才如果招聘到位不及时，都可能会影响整个组织系统的任务进度和绩效目标。

招聘低效表现：可选人才储备不够；备选人才匹配度低；应聘邀约成功率低；合作意向达成率低；成功入职率低；入职后满意度一致性低。

• 问题症结与改善措施：

可选人才储备不够——人才来源渠道少。对行业稀缺人才的网罗工作不系统持久，不细致深入。与离职人员失去联系。

改善措施：对小众专业的稀缺人才、复合型高级人才，要组织专门的猎聘队伍或与猎头公司合作，大撒网式的全面管理人才的来源渠道，努力融入这类人才的活动圈子，以小项目合作为契机，与人才逐步建立沟通与互信关系，做好长期持久揽才的准备工作。对急招不易的门槛不高类人才，如技术工人。一是内部培养多能工以灵活应对弹性需求，二是与离职员工继续保持联系和良好关系，以便双方需求再次匹配时重新合作。三是尽可能帮助企业内部系统运营管理改善，尽量使产销不平衡和人员需求周期性波动得到准确预判和成功应对。

备选人才匹配度低——对招聘需求理解不够，对素质能力胜任资格分析不足，背调失查，对人才价值评估失误。

改善措施：招聘人员要不断加强自身知识积累和专业能力的提高，如果有与猎聘对象深度对话的能力，就容易获得对方的重视和信任，从而使之相信招聘人员所代表的企业。招聘人员自身专业素质提高，也是准确评估人才价值的需要，避免为企业引入南郭先生，做了东郭先生。

应聘邀约成功率低——招聘人员综合素质弱（如对企业全局的了解不够、业务知识准备不够，礼仪欠缺，面试安排不灵活等），对人才的说服力不够。（剔除对用人单位恶感者）

改善措施：招聘人员要掌握沟通技能，加强说服力训练。要有企业代言人的责任感，熟知并信服企业的战略与文化管理理念，能够很好地向猎聘对象予以传递，博得对方好感。

合作意向达成率低——薪酬期望值不匹配，薪酬政策不灵活，绩效考核方案不明确，工作配套条件不具备，价值观不匹配，晋升发展空间受限，生活难题不好解决等。

改善措施：这是组织内担当人力资源管理专家角色的人员（COE或HRD）或人力资源政策制定者角色的人员所要完成的任务，即建立科学合理的人才激励与约束机制，为人才价值的发挥搭建良好平台。必要时实行一人一策，务求以诚信合作、平等互利的姿态促成合作意向达成。

成功入职率低——未提供书面录用承诺，人才流出单位的极力挽留，家庭成员的反对，人才求稳性格。

改善措施：给拟录用人员书面offer以示诚信和重视，但可以在某些敏感条款上暂不明确承诺。保持对拟录用人员离职手续办理进度的关注，试探性邀请对方参与本企业的非涉密问题的解决方案探讨活动。如果对方态度积极，则入职可能性就大，否则就要想办法了解背后原因，帮助其顺利离职。如果发现对方最终入职可能性较小，应采取违约风险应对措施，包括请对方推荐合适人才。如非对本企业恶感者，即使本次招聘未能成功，HR部门也应将事件记录存档，将人才纳入滚动猎聘计划，定期回访。

入职后满意度一致性低—— 双方对彼此实力甄别不够，双方承诺事项未兑现，合作规则设计有问题，激励约束机制缺乏或未发挥实际作用，沟通不足。

改善措施：对于高级人才的猎聘，HR要以诚信为原则，既要把握印象整饬行为的合理尺度，也要用心甄别对方的言行真假，务必对人才进行尽可能细致的背景调查。猎聘过程的细节要有书面记录，涉及承诺事项要严肃对待，绝不信口开河。若人才提出的要求，公司难以办到，HR要明确态度，是有违管理原则，还是近期受某些条件的制约暂时难以满足，解释说明要合情合理，体现内部公平的一致性，即并非因为求贤若渴便罔顾老员工的公平感。为了在人才高薪要求和公司偏低预算之间取得平衡，可以设计薪酬与绩效目标关联的个性化方案，并进行可行性推算，促成双方能够达成合作共识。

人才入职后，HR要跟进其工作表现，做好新员工关怀工作，如帮助其适应本企业的管理模式，为其介绍关联同事的背景情况和沟通风格，协调解决工作顺利开展的必要配套资源等。既要尽力兑现入职前承诺的事项，又要提醒对方尽快进入角色状态，展现应有的价值。发现人才入职后表现出的能力或性格缺陷，要沟通辨明偏差原因，探讨改善可行方案，之后重新评估人才价值，沟通双方都能接受的调整措施，包括工作安排、岗位调整以及待遇调整等。