本文作者Tracy Wang是我在康奈尔的校友兼戴尔的同事，现任美国德勤咨询（Deloitte Consulting）人力资本顾问经理。拥有康奈尔大学人力资源管理硕士学位，在德勤、戴尔、联合利华等世界500强企业有超过10年的HRBP和HR管理咨询经验。

Tracy常居加州，因从事HR咨询工作，所以有机会近距离接触一大批美国最顶尖的互联网企业。这次有幸邀得Tracy出手，介绍世界最前沿的一些HR管理实践，希望能对您的工作有所启发。

未来，本公众号还会一如既往地发表原创文章，传播HR和管理领域最前沿的理论和实践。

笔者身在硅谷，常常被问到的问题是：像Facebook、Google、LinkedIn、Twitter等等这些优秀的互联网公司，他们的人才战略和实践是如何影响企业文化和业务发展的？相对于其他传统的HR部门，这些公司的HR如何赢在起跑线上？
借着一些正式的项目合作和非正式的交流机会，我研究了其中一些公司，这里和大家分享一下他们HR的一些独特的、值得借鉴的地方。
分享之前，我总结了他们运用的几条指导原则和基本理念：

快乐的员工意味着快乐的客户–正确地对待员工会带来巨大的商业价值；

时间是不可替代的资源–替员工节省时间就是替公司挣钱；

人才战略和企业文化需要CEO及其领导班子的参与甚至主导，而不仅仅是HR部门的事情；

人才决策用数据说话–不管是大数据还是小数据，能用数据讲故事的HR才能展现价值；

用高薪酬福利来回报优秀的人才–只讲情怀的时代已经过去了。

HR的科学性和艺术性

HR和其他职能部门相比的特殊性在于它需要将科学性和艺术性完美结合。
科学性指的是人才决策基于数据和让人信服的ROI商业论证（business case）的支持。ERP和SaaS系统以及大数据的运用为人力分析和规划奠定了基础。越来越多的公司开始量化HR的价值，让HR的实践和企业的成本和营收直接挂钩。
艺术性指的是以组织行为学和社会心理学为基础，运用设计思维来塑造员工体验，打造良好的雇主品牌。因为说到底，HR的工作就是和人打交道的工作，往往直指人心。缺乏科学性，HR将沦为一个事务性的部门，无法展现其商业价值。缺乏艺术性，HR将无法洞察人心，做出正确的人才决策。

比如Google的HR部门（内部叫People Operations或POPS）相对于传统的HR部门更像是一个科学实验室，其核心是以成熟的人才数据分析为基础。这些数据涵盖了员工的方方面面，从薪酬福利到员工敬业度到食堂队伍的长度。Google运用这些数据来指导人才决策，有理有据，让每一分钱都不乱花，而该花钱的时候绝不手软。
最近几年，Google甚至招募了一些社会学家来加入其人力创新实验室（People & Innovation Lab），对员工进行一系列实验，研究如何更好的管理公司。比如面试有几轮最合理（投入产出最大化）？应该以hiring manager的意见为主还是所有面试官共同投票做招聘决定最符合公司利益？成功的中层管理者是不是有一些共同的技能，能不能将这些技能传授给不成功的管理者？或者管理者有必要存在吗？公司能不能在没有管理者的情况下良好运营？如何加薪能让员工更高兴，加底薪，奖金，股票，职级，或是带薪假期？ 等等。由此可见，Google的HR决策可谓是科学性和艺术性相结合，绝不是领导层拍拍脑袋想出来的。

另外，Facebook就花了一些时间来量化员工的价值，并将优秀和平庸的员工加以区分，因为他们认为人才是公司最核心的资产。比如：如果一个优秀的技术人员值一百万美元的话，那么公司就应该在招聘和员工保留的环节上舍得投入，确保公司把正确的人才放在正确的位置上，而不应该在乎区区几千美金的招聘成本。

企业文化

企业文化可以说是硅谷互联网公司最为人称道的一个方面。用几个关键词总结一下就是：平等、尊重、信任、合作、敏捷、透明和乐趣。这些文化深深植根于CEO及其领导班子的DNA里，从创业初期就延续下来，影响着每一个员工和每一个决策。
我一向认为企业文化不是一个HR命题，HR可以对文化进行传承和发展，但文化的塑造取决于CEO及每一位领导者的风格和行为。
提到企业文化就不得不提到Netflix（虽然总部不在硅谷）这家颠覆了HR理念的公司。Netflix文化的核心是把员工当成人看待，而不是像未成年人一样管着。这也就意味着像成人一样思考和交流，永远把公司利益放在首位，遇到问题开诚布公地解决。

比如Netflix的休假政策是挣薪金的员工（非小时工）只要他们认为合理，一般想休多长时间就可以休多长时间，没有年度上限，只要和上级商量好即可。而财务报销政策只有一句话-“以公司的利益为先”。这种理念就是一种成人的思维模式。面对公司的信任，绝大多数员工也会报以诚实的行为和负责任的态度。同时，公司只招聘最优秀的“成人”并给予最优厚的薪酬福利，而对“未成年人”或业绩落后分子会毫不留情的剔除掉。这种精英文化大大提高了公司业绩，降低了管理的成本。
Twitter的HR花了大量的时间和精力对管理人员进行领导力的培训，来更好地维护公司文化 — 真诚、透明和可达性。正因如此，即使Twitter成为了一个领先的互联网公司，它仍然保持着初创企业的勃勃生机。
Facebook信奉的是公开化，因为它认为了解情况的人能做出更好的决策和产生更大的影响力。所以管理层做出了很多努力让所有人都能最大限度的接触到公司信息。这种方式增强了管理层和员工之间的信任，让员工无论是顺境还是逆境都愿意和公司共进退。
另外，Facebook和许多其他的高科技公司一样，采取开放式办公的设计，来增强公开化，创新，和合作精神。开放式办公意味着没有传统的办公室和隔间，取而代之的是办公桌，这样大家都能轻易的看到彼此，促进了员工间的交流。

雇主品牌和招聘

招聘是展示雇主品牌的窗口，透过这扇窗，候选人可以了解企业文化、价值观、工作性质和领导者风格等等，确定双方的匹配度。同时候选人的口口相传，更进一步的宣传了公司的品牌，从而吸引更多的人才。
对于互联网公司而言，人才是企业真正的核心资产。把优秀的人招募进来，把庸人挡在门外，都对公司的发展至关重要。当然优秀的产品和公司的发展潜力是吸引优秀的人才的基本前提，否则再好的招聘流程也无济于事。
Facebook有自己独特的一套招聘方法：
首先，CEO Mark Zuckerberg扮演着首席招聘官的角色，定期地为公司做宣传演讲并亲自去各个学校和学生交流，为公司招募有潜力的人才。很多公司的HR应该会非常羡慕Facebook有这么好的招聘大使。
其次，公司在员工推荐方面投入也很多，比如为了搜集候选人姓名，招聘人员会召集一群工程师，让他们想想在所有的朋友里面哪些人可能会是好的候选人，这个方法被内部人成为“忍者搜寻”（优秀的工程师被成为忍者）。
第三，和其他某些互联网公司一样，Facebook也热衷于用网络比赛来在世界范围内挖掘隐藏的优秀技术人才。因为这些比赛最初是不记名的，所以候选人纯粹是由于他们的才能被选中，而不是由于他们的年龄、资历、国家和教育背景等等。
最后，收购招聘（Acqui-Hiring）也是Facebook较为独特的招募人才的方式，也就是通过并购一个公司（通常是小公司）来达到收购其人才团队（而并非产品或服务）的目的。

Google的招聘模式也是有口皆碑。在其初创时期，Google的面试流程以冗长而闻名 — 候选人要通过公司几乎所有人的面试，因为领导层认为选择人才对公司来说意味着一切。但是招聘部门质疑了这一点。他们做了一个基于数据的研究，发现最优的面试次数（也就是基于这个次数的平均面试分数和最终的面试分数趋于一致）是4，也就是说四个面试之后，投入产出就下降了。这个结果说服了领导层大幅度加快了面试流程，在不影响结果的前提下改善了公司的声誉。这也再一次证明了Google以数据说话的理念。
另外，Google认为大多数的公司把招聘搞砸了是因为让候选人的hiring manager做最终决定。问题在于候选人进入公司之后可能只是最初的几个月或是几年汇报给这个hiring manager，由他/她做决定风险太大。所以Google的方法是有一个临时组成的招聘委员会共同决定，hiring manager虽然没有批准候选人的权利，但是有一票否决权（即如果招聘委员决定给候选人发offer，hiring manager可以一票否决把候选人拒之门外）。这个方法保证了招聘的质量，最大可能的选择了能与公司一起长期成长的候选人。

薪酬福利

毫无疑问，优厚的薪酬福利为优秀的硅谷互联网公司吸引了大量的人才。没有谁比这些公司在提高员工幸福指数上做得更好了。他们信奉的原则就是：快乐和健康的员工能提高利润，因为他们产能更高。对于年轻的工程师来说，这些公司比传统公司在薪酬福利方面更人性化，更有吸引力。
从薪酬的角度，这些硅谷互联网公司不仅提供有价值的股票，而且底薪也非常诱人。根据Google的研究显示，在薪资调整的时候，相比奖金和其他薪酬方式，员工更加偏好底薪的增加，因为底薪意味着长期的稳定性。

因此Google决定每年大幅度增加员工的底薪以留住人才。Facebook的薪酬根据员工的业绩表现差异化明显。有顶级表现和一般表现的员工获得的薪酬回报可能会有三倍的差距之多。
从福利的角度，这些公司提供的福利大同小异，都非常的人性化。例如聘请大厨提供免费的可口的食物（一点不夸张真的是超级好吃）、宽松的休假制度、配备wifi的免费班车、公司楼里的健身房和娱乐设施、工作场所配备的免费医疗和儿童照管服务、优越的产假制度和健康计划，等等。
对于公司而言，这些福利的回报往往大于成本。公司为员工创造了一个绝佳的工作环境，为他们解决了许多生活上的后顾之忧，节省了大量的时间，也就意味着员工会更投入的工作，为公司创造更多的价值。

综上所述，硅谷互联网公司的HR实践有许多值得借鉴的地方。无论是独角兽公司，还是已经上规模的成功企业，都在人才观上做出了深度的思考和大胆的创新。当然，他们的模式不一定适用于每个公司。应该结合公司的具体情况和需求作出自己的思考和判断，才能走的更长远。