绩效理的成败与企业文化息息相关，企业在推行绩效管理的时候，有没有考虑文化因素，有没有倡导绩效导向的企业的文化对于绩效执行非常关键。

绩效管理失败了，矛头都指向人力资源部，认为人力资源部工作不力，未能有效推动绩效管理实施。人力资源部当然不愿意当这个冤大头，而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力，在绩效管理推行过程中，把各种办法想尽，各种好话说尽。但是，那些经理就是不动，他们也没有办法。于是他们开始指责经理执行力不力，被动应付，消极等待。

最终形成一个互相指责的局面。

实际上，任何管理活动都是和企业文化相关联的，从硬件来讲，企业可以制定完善的制度流程，编制系统的管理文件，配套体系化的表格，这些都是保障绩效管理体系推行的基础和依据。但是仅有这些并不足够支撑，任何工作都是硬件和软件的结合，只有硬件没有软件，管理活动会逐渐变形最后被束之高阁，绩效管理体系的推行就是这样一个工作。

软件说具体一点，就是经理的领导力、组织的沟通氛围、经理的沟通技能、创新思维和创新能力等。实际上就是绩效导向的企业文化和经理的领导力，这两个东西的缺失导致绩效体系推行困难，流于形式。企业要想做出有效的改变，必须在这两点上下大力气。

企业在打造高绩效管理体系的时候，不单要注重硬件即绩效管理体系的搭建，更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造，甚至文化的塑造终于体系的搭建，没有绩效体系作为基础。

企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进，也同样可以促进改进的改善。如果仅仅构建了绩效管理体系而绩效导向文化没有倡导，那么经理能做的就是被动应付，填写人力资源部明确要求的东西。这些明确具体的东西限制了经理的思维，也养成了他们被动应付的习惯，甚至很多企业依赖人力资源部，把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部去做，这都是缺乏绩效文化导致的问题。

卓越绩效导向和平衡绩效导向存在以下六大区别。

1、卓越绩效导向注重战略目标的清晰和沟通，平庸绩效导向注重具体事务的执行与监控

卓越绩效导向的企业明白绩效考核并非是监控员工工作的工具，而是引导员工追求更高目标的管理思想。

卓越绩效导向的企业在操作绩效管理时，不是从具体的工作开始的，而是从目标制定和分解开始的。首先理清楚未来1-3年的战略目标，然后在此基础上明确衡量指标和目标值，制定针对性的行动计划，配套合理的运营预算和战略预算。

卓越绩效导向的企业在制定绩效指标时，并不关注指标数量，而是关注指标的综合性以及价值，指标数量被限定在5-8个以内。

在制定指标的同时，上下级之间对如何完成绩效指标进行充分沟通。为了完成指标，下属需要做哪些知识储备，制定哪些工作计划，需要公司支持的资源有哪些？需要上级协调的事务有哪些？如果事情做不下去了，该怎么办？等等，双方对这些问题进行深入细致的探讨。

卓越绩效导向的企业在操作绩效指标的时候，头脑当中有一个明确的路线图，这个路线图就是战略目标-衡量指标-目标值-行动计划-资金预算。他们会首先关注目标是什么，明确了目标之后，他们会制定针对性的衡量指标，对目标进行进一步的细化描述，使目标从模糊走向具体，而制定了衡量指标之后，对于当年或者当月的指标需要制定一个衡量目标值，使得目标进一步清晰可衡量。

卓越绩效导向企业明白，绩效指标并不能自动完成，并不是说制定了绩效指标和目标值，企业就可以暂时把这个工作放一下，等到年底再来考核。他们清楚，指标需要人去完成，而完成指标的时候，需要明确详细具体的工作目标和时间表，也就是行动计划。

因此，在制定目标值之后，企业还会和员工讨论形成系统化的行动计划，帮助员工理清工作思路和工作步骤。

最后，企业还会配套考核指标给予一定的预算支持，帮助员工清除障碍，提供支援。

当企业完成了这一系列动作之后，员工的心中不但有了指标，更加明确了奋斗目标，更加清楚了如何实现目标。因此，员工挑战目标的积极性被激发出来，员工的干劲和激情自然也就应运而生了。

当指标进入运行期的时候，上级经常做的一个工作就是了解员工的进展情况，进展是否顺利，如果不顺利，困难是什么？该如何解决？

而平庸绩效导向的企业则完全不考虑这些方面，或者即便老板要求了，也缺乏跟进措施，执行者被动应付，只做书面文字工作，导致工作表面化。

平庸绩效导向的企业只会关注绩效指标是什么，目标值有多高，当这些确定了，就万事大吉，扔给员工，只等“秋后算账”了。

因此，平庸企业绩效管理始终在绩效考核指标制定和修订层面徘徊，而没有上升的企业战略和整体运营层面。只是做了一些没有生命的文字工作，制造了紧张和逆反情绪，而没有帮助员工认识绩效管理的意义，最后导致失败。