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如何成为一个优秀的HRBP?
发布人:市场部 发布日期:2016-09-26 11:34:51.0
一、什么是共享经济?
我们这个时代变了,这个时代的本质叫共享经济。什么是共享经济?如果20年前开发滴滴的APP,能够在市场上推行吗?不能。很简单,第一是没有智能操作系统支撑滴滴,第二是没有车。
现在这个时代之所以能够给互联网提供契机,有没有过去的积累?有,非常重要。第一是资源闲置,我的车一天可能只用两个小时,闲置之后就会心疼,又不想免费给别人用,就收一点费用。所以共享经济和共产主义有点像,但是又不太一样。共享经济的理念是共同拥有,而不是占有。共享经济有四个特点,资源过剩、有平台、按需分配、获得回报。
二、人力资源的定位和价值
作为优秀的人力资源者,要知道你的客户有老板、业务经理、员工、我的团队。
首先看一下企业的大环境。创业公司要保证活下来,就得靠企业家亲历亲为去招聘高管。因为创业公司很少用猎头做招聘,第一因为没有钱,第二是很难吸引到人。
这个时候,建立团队是最重要的。慢慢你会发现,不能什么都靠老板了,老板会逐渐把他超强的能力慢慢梳理和复制到团队身上,这就建立了团队。如果你发现团队开始发展,并且已经做到一定程度,甚至准备登录新三板时,HR就要开始做规范化做管理了。
当企业慢慢做到一定程度,特别是多元化的时候。例如,地产行业多元化:一开始卖住宅地产,后来老板发现家具也好卖就开始卖家具了。你会发现,公司需要找那些专业卖家具的人去研究家具,这个时候会有很多空降兵产生。就产生了一个问题:空降兵对我们人力资源的招聘、后期的培训要求都很高。
当企业发展逐步完善后,HR开始清晰的回答老板一个问题:多少年可以培养一个销售冠军?这就叫体系出人才,这时,包括领导的核心价值观的塑造和共识也变得非常重要,这就是阶段。
人力资源在发生变化,以前琐事特别多,每天办很多员工离职、入职,每天办很多社保,有很多琐事。后来,HR逐渐做得越来越专业了,在老板面前好像越来越有逼格了:“老板,我想做一个测评中心,用DDP测评、九型人格等等”,因为HR要提高价值,就开始做基于业务的工作,这就是我们人力资源发生的变化:
第一,短期来说,从组织跟个人层面就是对象不一样;
第二,从执行和战略层面中心不一样。
三、HRBP业务合作伙伴
深圳有一家世界500强公司,就国内来说,他们的人力资源管理做的应该算非常好的。他们从2001、2002年开始请IBM做咨询,其中一个就是人力资源模块,07年开始专门做人力资源咨询,植入很多这一块的模型和体系。
实际上,这个逻辑很简单,原来我们的工作是金字塔型。绩效分为组织绩效和个人绩效,当战略落地要做绩效时,一层一层分下去,慢慢到下面,HR做的工作就越多,特别是行政工作很多。所以,真正有价值的工作应该做区分,IBM将此分为三块:一个是业务伙伴、专业职能团队和共享服务中心。
在深圳,从任职能力来说,对HRBP的要求比人力资源总监要多,要求HRBP对业务要有很强的理解能力。
IBM率先提出了人力资源3D模型,所谓3D模型就是发现问题、设计方案、提供交付,也是HRBP的起源模型。
HRBP相当于企业的客户经理,直接面向业务部门跟领导,由此诊断发现问题,交给专家职能团队,由专业的人设计方案,最后提交交付中心负责大量事务性工作的执行。举个例子,公司要开发深圳市场,业务部门把招人要求反馈给专家,专家开始设计方案,工作职责、招聘预算、人员分工等等,然后交给这些人去打电话、收简历、约面,这就是很简单的人力资源的循环过程。
这个模型和人力资源六大模块的模型有三个非常大的差别:
第一,人力资源常常被批,说“XX,跟你们部门合作好累呀,心累”。业务部门要开发一个市场,应该先找组织发展部要人力资源规划,再找招聘配置部确定岗位编制;还得找培训部做入职培训。如果员工之后要做薪酬调整、绩效方案设计,还得找绩效部门。业务部门想做一个区域市场,就得找人力资源六大部门进行会审,说明给业务的体验不好。如果有HRBP,就不会存在这个问题,业务部门只需要告诉BP:“XX,我要开发新的区域市场,人力资源相关问题你帮我搞定”。
第二,这个模型是发现需求、设计方案、并解决需求跟问题的,都是基于流程非常清晰而定的,每一个结点出了问题都可以追诉,模型对关键结点的问题把握相对明确。
第三,基于分工之后,我们会有这样的一个点:请问我的招聘专员放在哪个位置?比如说,可以把一个背景很优秀、但没有任何工作经验的大学生,放在人力资源共享服务中心,让他做交付性工作,慢慢积累一定程度可以成为专家,这是发展路径。这样发展的好处是他将有机会接触全模块的项目。
四、人才招聘和培养实战分享
推荐一个模型给各位,叫招聘的5S模型。5S模型很简单:
首先招人要有标准,不能从网上找一个复制粘贴;
第二,招完之后,等候选人来应聘;
第三,评估,面试是要经过筛选的。你在评估候选人,候选人也在评估你,你会发现,在招聘环节要做设计感动他。
第四,如果你认为他答应你的offer后,你就可以高枕无忧,这就太天真了。
第五,要做一些数据统计。
标准、搜寻、评估、巩固和统计,这五个流程基本是HR定,不能完全依赖业务部门。HRBP是用影响力去影响业务部门、甚至改变业务部门的决策的人。接下来,我会跟大家分享2个实战的例子:
标准
制造业的运营总监和互联网行业的运营总监肯定是不一样的。制造业的运营总监是生产跟供应链的总监,所以他一定要具有很强的现场经验和生产管理背景,最好是参加过全面质量管理和精益管理项目的经验。而一个互联网公司的运营总监的真正要求是懂产品、懂盈利模式。
IT行业,特别是移动互联网公司的运营总监有一个特点,那就是引流+变现。比如说,某O2O互联网巨头这样的APP公司做引流和推广,不同阶段的运营总监能力会有差异。APP刚出来时,Bug太多,打开闪退、下载困难、这个时候运营总监越强公司死得越快。因为产品不成熟就去推,但是很不幸,90%的不良率。
公司运营后期,公司的产品已经经过测试了,可以大面积推广了,这时候运营总监的宣传、推广、测试、组织能力,包括线下资源的联动能力就很重要。公司做到“Boss”级别,运营总监什么能力最重要?精准的客户细分、大数据分析跟宏观运营体系管理,所以制定标准很重要。
搜寻
我们做搜寻的时候要考虑点思维和线思维,差别是什么?点思维是这个人行就行、不行就不行。但是我们用线思维延展一下:这个人明明知道他不行,偏偏要见。我一般做招聘的时候有一种人一定会见,哪怕公司不需要,这类人是什么人?HR。因为哪个区的销售业绩最好、哪个领导最牛,HR都是最了解的。这个例子说明,有一些人可以直接给你作为候选人可以猎取,但是有一些人是给你提供炮弹的,有些可能会帮你转介绍候选人。
招聘比培养会更重要,这句话不是我说的,绝对没有看不起培训或者企业大学的同事。但是老板心目中一定是招聘大于培养,招到一个自己是学习型动物的人,企业不需要给到他很多学习资源,但是招到一个怎么点都点不醒的人就很麻烦。
最后,我们一起来总结一下,怎么成为一个优秀的HRBP呢?还是IBM总结出来的模型,要懂业务就要懂关系管理,只要你关系处理的好,不管招聘好不好,日子也过得比较舒服。所以,想成为好的HRBP,HR还得深入业务部门,把业务和人力资源部门做梳理。