新兴市场的企业本身承载着一种矛盾，这种矛盾让它们的增长战略变得颇为复杂：

作为国内市场的第一批抢滩者，它们通常占据大量市场份额，并且拥有傲人的增长率；与此同时，在国际市场上，它们却是后进晚辈，在全球成熟的产业环境下奋力追赶那些经验更丰富、资源更充沛的跨国公司。

新兴市场企业的规模越大、增长的野心越大，随之而来的矛盾便越发明显，造成的问题也就越多。

与世界级跨国公司竞争绝非易事，其中的挑战不可胜数。

无论是试图从基础制造转移到尖端科研领域，以寻求价值链上的攀升，还是向价值链下游延伸，与顾客建立更密切的联系，新兴市场企业都无法避免这些挑战。纵观一些最为优秀的新兴市场企业（例如CEMEX、中集、海尔、三星以及万向等），无一不采取了精心设计、循序渐进的方案来构建和提升企业实力，从最基本的产品制造能力一步步提升发展，直至拥有更加灵活成熟的世界级创新和设计能力。

新兴市场企业在能力构建阶段循序渐进之时，需要规避“增长陷阱”，并且必须在外包、内部发展、并购、合伙经营等诸多方案中选择适当的能力习得途径。这些方案皆有利弊，需要权衡取舍。

新兴市场企业的成长壁垒

在早期阶段，由于对本地市场洞若观火，外加缺少国际同行的竞争，新兴市场企业在国内市场抢滩中占尽优势，发展迅速。然而，在蓄势发掘更多机会之时，这些企业却目光狭隘，仅仅关注收入的增长，忽略了基础能力的建设。而想要对抗争夺市场的跨国大企业，这些基础能力恰恰是他们所必需的。

更早关注到能力建设的企业往往能得到更长远的发展。

长城汽车的总部设在河北保定。2006年至2010年间，国内市场对于SUV和皮卡的需求急速增长，长城抓住时机，喜创佳绩。然而，该企业选择了更为谨慎的道路：在追求利益的同时，关注企业的能力构筑。“先做强，再做大”，长城汽车的销量增速虽然在早期较为缓慢，但在2012年实现了对比亚迪的超越，且盈利持续攀升。最近，面临SUV市场的激烈竞争，长城汽车试图在轿车行业也复制这一模式，辅以更高级的能力建设，以图保持良好运营势头。