大多数HR从业者都被公司要求做过绩效，而且对这项任务的要求通常总是包含这样两点：

1.必须拥有科学的、量化的绩效指标；

2.必须与绩效工资挂钩。

HR们接到任务后，不免抓耳挠腮、绞尽脑汁，什么KPI，BSC，360度齐上阵。绩效管理方案经过层层论证，指标都已经量化，权重分配似乎也很合理，于是领导们也很满意，推行之后却往往发现收效甚微，完全没有达成预期的效果。于是，HR往往百思不得其解，怎么这么经典的方法在公司就行不通呢？

1、高效的源泉：

高绩效是考核出来的吗？

如果询问公司员工“绩效考核是为了什么？”，估计大多数的人会说是为了发绩效工资，只有少部分对绩效管理有专业理解的人会说是为了绩效改进。

为什么会产生这样普遍的误解，究其原因，不过是因为很多的公司在绩效管理的过程中片面注重了考核阶段。经过专业HR训练的人都知道，绩效管理包括“绩效计划”、“绩效执行”、“绩效考核”、“绩效改善”四个阶段，这符合管理学上用于持续改善质量的PDCA模型（见下图）。

Plan——计划，绩效计划

Do——执行，绩效执行

Check——检查，绩效考核

Action——改进，行动持续改善

从上面这个模型中，我们能够很轻易地看出，绩效考核只是绩效管理中的一环。单纯的绩效考核就像是照镜子。就像一个人不是靠照镜子就能变美，一个组织也不是靠考核就能够提升绩效的，即使考核方法再科学，考核过程再严密，也只能尽可能准确的反应现状而已。

基于此，我们甚至可以认为，绩效考核在四个环节中的重要性属于比较一般。举个最典型的例子——“海底捞”，在同行业中论组织绩效估计没有出其右者，但海底捞并没有绩效考核一说，激励员工们的是在海底捞工作的幸福感、责任感。华为的绩效考核抛开了华为的光环，从形式上也是非常粗糙的，就是上级给下级打分，而我们不能因此否认华为的组织绩效。