《从优秀到卓越》的作者吉姆 • 柯伦斯（Jim Collins）说过这么一句话： 

“战略规划本身并不能将卓越的公司与对照组的公司（普通公司）区分开来，卓越的公司与普通的公司都拥有战略……战略是否得到有效的实施，是将卓越公司与普通公司区分开的重要标准。”

 战略的实施离不开绩效管理，因为绩效管理的本质就是为了保证组织战略和经营目标的达成，同时不断提升员工能力——达到上接战略，下接人才管理的目的。

为实现企业中绩效管理的有效应用，我们不妨先了解一下新一代绩效管理的9大趋势：

01绩效管理不会消失，只会进化

• 不断变化的重点：渐渐从年度绩效评估转变为关于个人发展和指导的持续对话。

• 相比纯粹的管理目标（MBO），与人才管理关联更密切 ，但仍然会对过往绩效（作为未来绩效的最佳预测指标）进行某种形式的审查。

• 转向“人才审查”：更多地考虑未来潜力，因此需要在评估员工时权衡过去表现和未来绩效。

• 管理人员成为培养员工未来能力的教练，而不是过去绩效的评估者。

• 通过在组织“DNA”和价值观中嵌入“高绩效”元素，用严格的绩效文化代替传统的绩效考核。

• 从绩效反馈这项“活动”转变为一种文化：让给予绩效反馈和指导成为管理者与员工对话的自然组成部分，激发员工的内在动机和对绩效的高度承诺。

• 从提高或巩固员工绩效转变为让员工处于最佳状态。

03针对不同的员工群体采用不同的绩效管理制度

• 员工群体划分：不同类型的工作需要不同类型的绩效管理（不同职业模式是绩效管理的基础）。

• 区分高层领导绩效管理：因为人们对高层领导存在一些误解（不需要反馈、只在乎利润），因此缺乏针对高层领导的专门的绩效要求。

• 绩效判断与文化息息相关，因此绩效管理流程还需要考虑国情。

04废除绩效评级

• 绩效等级是一个标签，但不是绩效改进的关键因素。

• 转向差异化更小、更简化的评级 ： 通过将员工划分为更广泛的类别（如表现优异的员工、表现稳定的员工和表现不佳的员工）评价员工。

• 直面质疑的声音，消除评级 ： 绩效管理不是一个评级审核流程，而是用于培养员工。

05解除绩效与薪酬的直接关联

• 绩效结果并不直接与奖金关联，根据一段时间内的基本贡献（和能力）而不仅仅是短期绩效定义支付奖金。

• 更加注重整体团队或组织绩效（集体）。

• 评价绩效结果时，管理团队拥有更多自主决断权并进行校准。

06用持续反馈代替年度考核

• 反馈频率，尤其是设计一段关于员工未来重点/职业生涯的叙述，以及反馈如何丰富这段叙述。

• 更多关注管理人员和同级，以及和员工之间的交流（更频繁的建设性反馈），而不是定期反馈（例如每6个月一次），这让所有人都能够获得最新反馈。

• 更准确的评价，数据点，个人需要持续的反馈。

07大数据/指标

• 更加注重定量诊断，以衡量绩效管理流程对绩效结果的影响。

• 进一步使用大数据/指标识别绩效模式，并进行分类和预测风险。

• 当前趋势是对绩效进行更加自动化、更加系统化的分析（例如，对精力水平进行现场调查，以预测绩效），从而预测绩效峰值并帮助管理者进行干预。

08移动技术

• 使用移动技术（不是HRIS管理系统），使所有人都能够获得更直接和更个性化的反馈和建议。

• 使用支持/交互式工具，让管理人员更快地启动绩效管理对话。

• 越来越多地使用“社交媒体”，让员工自主掌控反馈。

09使管理者成为导师和鼓舞人心的领导

• 鼓舞人心的管理者是绩效的关键驱动力，受到鼓励和认可的人才会努力提高自我表现。

• 更加注重加强管理人员指导员工以及开展反馈对话的能力（成为真正的“绩效教练”）。

• 培训重点从流程转为关于能力和绩效的对话。