构建平台型生态系统的四个关键，这里有两个概念我想稍微澄清一下。

一个概念是商业模式，商业模式种类非常多，平台型商业模式是目前大家比较熟悉的一种商业模式；

另外一个概念是生态系统，生态系统可以理解是一群持续交易的企业聚合体。

商业模式我们很早的时候就有一个定义：利益相关者的交易结构。这些利益相关者要从事一定的商业活动，我们从六个不同的维度描述它，这是我们对商业模式的定义。

一、平台型商业模式和生态系统的关系

1、类型

我们把平台型商业模式类型又分成两大类：

1）单边平台模式；

在一个企业内，业务活动由两类利益相关方从事：一类由公司做，叫平台；一类由一个一个小的细胞组织来做，我们将组织称之为业务自主体。

比如韩都衣舍就是典型的单边平台商业模式。它在网上做服装，从事很多业务活动，它把它的业务活动分成两类：

一类是由公司总部来做，有2000人干这件事，品牌策划运营、生产、摄影、物流、仓储等等。

还有一类是由将近300个三人组来做，比如定款定价、页面制作、出入仓的管理等等，这种商业模式我们叫企业内的平台，或者叫单边平台商业模式。

我们有一个标准的描述商业模式的方法，我们叫业务系统图。有哪些利益相关方，大家在从事什么样的业务活动，相互之间是否有交易，交易关系是怎样的。这是单边平台，第一类平台型商业模式。

2）多边或者双边平台商业模式

有一个中心企业，左边一堆卖方，右边一堆买方。大家通过这个平台提供的基础设施进行交易，平台有自己的定位，有很多很不一样的盈利模式。

我们把非价差性质、非剩余性质盈利模式的企业叫做多边平台型企业，盈利模式是非价差的，收租金的也好，收广告费的也好，收分成的也好，这都属于平台型盈利模式。

相应的，这个平台要构建好需要很多不一样的关键资源能力。

2、商业模式和生态系统的关系

最近一年在中国大家讲生态系统的概念比较多，但我们觉得澄清一些概念有助于我们对这些新的现象，或者将要出现的新现象进行更准确的描述和理解。

比如我们对商业模式和生态系统关系是这么理解的，在线旅游这个行业有很多企业，比如携程，携程和它的利益相关方构成整体，我们叫以携程为焦点企业的生态系统。

同样是在线旅游行业还有很多其它公司，比如艺龙，艺龙也有一些和它持续交易的利益相关方，以它为中心也有以艺龙为中心的商业生态系统，携程和艺龙的商业模式是一样的，都叫在线旅游代理商商业模式。

所以我们讲携程和艺龙属于一类生态系统，同时它们的商业模式也是一样的。再看去哪儿，它也有一个以它为中心的生态系统。你会发现，这三个公司及利益相关方所要干的事，从事的业务活动，也叫价值链环节，其实是一样的。所以我们把这三个生态系统叫同类生态系统。

在线旅游行业，这三个生态系统属于一种类型，但它们焦点企业的商业模式非常不一样，就好比金刚石和石墨，它们的元素构成是一样的，但可以有很不一样的结构。这是商业模式和生态系统的概念，同一个行业有可能存在同类的生态系统，这类生态系统当中利益相关方商业模式不太一样。

当然也可以有不同类的生态系统，比如零售行业，线下的生态系统都是一类的，线上是另一类，还有线上线下的，它们就属于三种不同类型的生态系统。

相应的焦点企业的商业模式也可以非常不一样。所以我们在看企业的时候，可以有这样一个竞争格局的看法：既可以从战略角度看这个行业有哪些采取不一样战略的企业，又可以从商业模式角度去看它们可以有哪些不一样的企业。

当然，还可以从不同的生态系统类型的角度去看这些企业的商业模式、战略有什么不同，这是我们描述不同行业用的一个新的框架。

3、在3种角度做重要决策

因此，在这样一些基本概念的指导下，你会发现，作为具体企业能够做的重要决策有三种：

第一，在战略空间中做决策。大家是基于传统的企业边界，内部利益相关方从事的业务活动集合。在企业边界上，我们能够做的重要决策实际上是定战略，战略是确定一个公司面临的顾客是谁，你给他提供什么样有价值的产品。

第二，站在生态系统角度，你会发现：这个企业会有商业模式的选择，你可以改变你的边界，你可以重新构造不一样的交易结构，让你在同类生态系统当中获取独特的竞争优势，这是生态系统视角。

第三，站在商业生态群、商业生态系的角度，你会发现，同样一个行业的生态系统当中，大家可以有很不一样的构成要素。比如在线旅游行业，可以有携程、艺龙、去哪儿网这一类的，也有Airbnb这一类的，它们的利益相关方构成很不一样。

当然，你还可以创造新的不一样的共生体，新的生态系统元素集合，我们叫新的共生体。你可以利用新的技术、新的资源的利益相关方打造新的共生体。你可以在这个共生体当中构造新的、不一样的企业商业模式。

在一个既定的商业模式下构建这个企业的战略是什么样的，我们既可以从下往上看，从企业边界往外看，一层一层地看企业怎么样定战略，怎么样确定模式，怎么样确定共生体的选择；

也可以从上往下看，比如用友的发展是从企业往生态系统，从下往上看，而李大学（磁云科技CEO）过去一年多做的事是从上往下看。这两个虽然是同一个东西，但当你站在不同企业边界里，考虑从上往下还是从下往上的时候，难度不一样，转换差异非常大，这是我们讲平台型商业系统构建关键的基本概念。

4、技术和商业模式到底是什么关系？

我们认为，技术是企业经营活动很重要的构成要素，同时技术是新产品产生的来源。

因此从这样一个角度来说，这两者之间的关系，技术可以分成三类（如上图）：

1）渐进型技术，它一定会对企业战略选择产生影响，对企业顾客、产品选择产生影响。

2）重大技术创新，它一定会对战略产生影响，但对商业模式选择和共生体空间构建不一定会产生影响，有可能有影响，有可能没有影响。

3）技术系统变革和技术范式的变化，它一定会对企业的战略选择、商业模式设计、共生体构建产生影响。这就是为什么过去几年互联网、移动互联网包括未来的技术范式发生重大变化，会对企业产生那么大影响的重要原因。

这是技术创新对三个空间的影响。 

二、构建平台型生态系统的四个关键

构建平台型生态系统的四个关键分别是：基本原则、核心理念、路径设计、行动方向。

1.基本原则

第一，你在构建一个新的平台型生态系统时，首先一定要为这个生态群创造价值。价值创造是怎么来的？站在刚才的视角下看企业的时候会发现很简单，一群持续交易的利益相关方（都是从事增值活动的），你会发现有个总收入，这个总收入叫交易价值。

大家用不一样的交易结构进行交易的时候，所有的管理费用都是交易成本。交易结构不一样，交易成本也不一样。一群利益相关方交易的总收入减去交易成本叫价值空间，价值空间交易的产品服务成本，我们叫货币成本，剩下叫价值创造。

也就是这一群利益相关方，不管是内部还是外部的，它们的剩余之和我们叫价值创造。当你要设计一个新的生态系统的时候，基于你这个焦点企业的生态系统，你首先要能够为这个生态系统创造价值，这是非常重要的。

我们这里有一个示意图讲企业竞争优势和生态系统竞争优势，可以分成四格。我们主张的价值观是在这个生态系统当中你要强，但你的生态系统和别的生态系统比也要强，在第一象限是最好的。要达到第一象限，你必须要有合作、连接、开放、共享的理念，共荣的理念，这是非常重要的。

比如IBM构建的技术生态系统，它把它的钱给行业的VC，它做LP，不做GP。大多数有钱的公司都希望自己做GP，然后掏点LP的钱，再找点别的LP的钱，在这个产业生态群里面进行投资。

IBM是我们见到比较早的把它的钱投到生态当中，但是以LP的方式，给到这个生态当中的VC，然后他们去投。它会看这个过程当中建立什么样新的交易关系，除了股权投资间接关系之外，还有新的业务交易关系。

整个生态群所有的、已经在的利益相关方和将要出现的、新的利益相关方，通过这种方式建立连接，从而分享新生态产生的价值。

3.路径设计

路径设计有两个角度：

第一个，我们要有最小生态系统的概念；

你设计的平台型生态系统，平台型商业模式以及平台型企业的战略，应该能够在没有外力支援的情况下，完成从价值创造到价值实现的完整循环。也就是说，你这个模型是经过实践检验的，能够跑起来的，这个是非常重要的。

当生态系统外部质量与数量难以达到要求的时候，有时候企业就必须承担起构建整个生态系统的重任。

比如特斯拉生态系统的构建，特斯拉自己的企业边界是造车的，它的生态系统不全面，不管是利益相关方数量也好，还是利益相关方的能力也好，都达不到生态系统健康成长的要求。所以它就干了很多本来应该由生态系统干的事，但中国人也是特别喜欢这样干。我们讲这是特殊阶段，当你的生态系统条件不具备的时候，你才能去承担这个事，一旦具备之后就应该想办法赶紧撤出，赶紧让利益相关方去做。

我相信这也是未来三五年，中国大量所谓构建生态系统的企业要面临的转型。

特斯拉现在自己干，不管是自己建体验店卖车也好，还是建充电桩网络也好，这些都是因为它的生态系统目前利益相关方数量、质量不能满足要求。当满足要求之后就应该以协同的方式、合作的方式去做，而不应该用自己干的方式。

第二个也非常重要，要有路径转换的思想。

当一个新的生态系统产生，新的商业模式构建，相应的新战略在落地的时候，你会发现你影响的不光是你自己，你还会影响你的利益相关方，还会影响到利益相关方的利益相关方，甚至影响到竞争对手。

这个时候你就会发现，你的模式设计不仅仅是能够让你的利益相关方挣钱，这是不够的，你还必须让他能够赚足够多的钱，足够多的钱能够覆盖掉你以及你的利益相关方进行转换角色时的一些成本，这个是非常重要的。

我们有时候在跟利益相关方谈的时候，你跟我合作能赚钱，但人家就不愿意跟你合作。因为他跟你合作，他以前投的生产线、员工培训、存量资源成本没有人给他解决。你会发现，这个问题如果不解决你的转换也是实现不了的，也就是说没有那么多积极的利益相关方愿意和你合作。

因此，转换成本的评估，不光要评估企业内部的转换，还要评估外部的转换，所以还要具备路径设计的思想。

我们的目标状态，比如最右方，我现在是在最左方，一个方面我要通过商业模式的逐步变化来让自己一步一步往前走；另外一个方面，我的战略也是在这个过程当中不断的变化。

当你设计出了你的最终状态，在右上角的时候，你怎么样达到最终状态？在现在这种情况下，尤其你这个生态系统比较新的情况下，往往是做不到的，这个时候可能就存在所谓步步到位的办法，我们叫同构式步步到位、异构式步步到位、拼图式步步到位、同商业模式的步步到位，以及拼图式的步步到位。通过这样一种方式的路径设计，才能让你的理想尽快实现，少走弯路。

这是大家在进行商业模式路径转换时候需要注意的两个问题：

第一要有最小生态系统的概念；

第二要有路径转换的思路。

4.确定行动的方向

这也是比较复杂的问题。我们确定行动方向的关注点是关于这个问题，要有从整个产业生态生命周期的角度出发的观点，通过增减、组合、分拆、扩大、缩小，通过替换、复制利益主体以及角色的这些方法，探索新生态系统的价值来源到底是什么。

比如增减是什么？你这个生态系统是不是可以通过增加一些利益相关方，有特殊资源能力的利益相关方获取新的价值？还是去掉一些无效率的利益相关方来增加价值？

比如组分（组合、分拆）是什么？我能不能把原来的生态系统当中利益相关方的角色，也就是他们从事的活动分解，重新组合一下。因为大多数时候利益相关方从事的角色都是复合型的角色，能不能分解，通过同类项合并，通过这种方法创造新的价值来源？

通过这样一些方式为一个生态系统寻找到价值来源，这个是非常重要的。

最近两三年有个词很流行，叫去中间化。我一直反对这个观点，因为我发现我们没有去中间化，不管是京东也好还是阿里天猫也好，没有去中间化。

更多干了一个什么事呢？一个是压缩中间层，压缩掉的都是干同样角色的中间层，同时新增一些专业化角色。实际上是干了这么一个事，渠道扁平了，同时产生很多新的中间环节，这个中间环节可能是专业化的。

举一个例子，有一帮人在搞一个钢铁产业互联网平台，他们发现环节很多，现实当中有八九个环节，都是中间贸易商，怎么样创造价值、构建新的生态系统？我觉得他们的思路很符合我们刚才说的理念。

一个是把一些共同的角色拿出来，比如信息化的角色（如物流平台、公共仓储、金融配套），拿出来之后去压缩中间层，同时改变这些中间贸易商的角色，把他们的角色只专注在能否拿到订单。这是一个具体做法，压缩中间成本。

还有专业化角色，比如开连锁店，每一个连锁店从事的业务活动都是很多的，复合角色。六七年前我们帮一家家电企业设计模式，两年三千多家专卖店，两年时间的出货量就达到国美、苏宁的出货量，从而硬生生在一二线城市开辟了第三条渠道。

很重要的是我们有这样一个思想，把公司从事的业务活动，把中间商从事的业务活动和把前端店从事的业务活动进行拆分，拆分之后只让终端店从事很简单的销售活动，最终提高了效率。这个效率提高也是非常惊人的，通过专业化角色的方式让你的生态系统更有竞争力。

第四个关键行动方向，我们主要提三条：

一是赋能，帮助生态系统中的利益相关方壮大成长；

二是重构，重构利益相关方交易结构，让你的生态系统能够可持续；

三是使能，你会发现每个企业都有一个以自己为中心的生态系统，同时你这个企业又是别的利益相关方生态系统当中的一员。你要成为别人生态系统当中的关键角色。

赋能

怎么样赋能？比如伊利帮助经销商、合作伙伴提升管理能力，加强质量监督控制能力，提升研发能力，这是赋能。

重构

原来是产供销一体化，专注在只研发，其它环节跟竞争对手合作，改造一个新的生态系统。

使能

使能大多数时候是把金融、供应链、IT、硬件、软件、大数据，作为别的生态系统的一个关键角色，这是非常重要的。

比如产业互联网大家经常讲的科通芯城，一个是赋能做法，但更多是使能做法，成为其它利益相关方生态系统当中的关键角色。不管是资金提供、风险承担还是供应链的支持、品牌的支持，通过这样的方式也能够获取很多很不一样的价值。

这就是我今天想给大家介绍的构建平台型生态系统的四个关键。

第一，要能够创造增量价值；

第二，要有一个共荣的理念；

第三，路径设计，最小生态系统、路径选择，这都是非常重要的；

最后是行动方向，赋能、重构和使能，我们希望这种介绍能对大家做产业互联网生态系统构建的时候有所帮助。