已走过百年春秋的培生集团，2016年营业利润下降了12%——它的数字化转型已进行了4年；零售大鳄玛莎百货2016年底宣布退出包括中国在内的10个亏损的海外市场——电商业务的投入并没有帮它挽回经营上的颓势。

像培生与玛莎一样，很多企业的数字化转型之路，走得并不顺遂，能称得上数字化转型赢家的公司寥寥无几。庞大而看不到效果的数字投资，甚至正在拖累企业的经营业绩。

苏宁在不到20年的时间内，通过遍布全国的1700家实体店铺，拥有了超过两亿的消费者客户群体，甚至掌握每位客户姓名、住址、联系方式的具体信息。

尽管拥有庞大的用户数据群，但是在进行O2O转型后，苏宁的线上销售额却不到阿里巴巴的百分之十。2015年8月，阿里巴巴集团与苏宁云商集团股份有限公司，共同宣布达成全面战略合作，联手应对数字化零售市场。苏宁此举被业内外誉为“深谋远虑、决胜千里”。

众多企业之所以在数字化转型中迟迟找不到出口，是因为它们从理念到模式，都踏上了弯路。

弯路之一：仅仅利用单项IT工具

2019年，全球企业在机器学习、深度学习、认知分析等数字技术的投资将达到313亿美元，这一数据来自德勤2017年2月最新发布的调研结果。融合云计算、人工智能、3D打印、物联网的科技革命的到来已经迫在眉睫，无论是财大气粗的国际巨头，还是展露头角的初创企业，都在为这场赌局加大筹码。

《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤联合推出的《战略而不是技术，在推动数字化转型》全球报告指出：处于数字化早期阶段的企业，大多陷入了聚焦于技术而不是战略发展上的陷阱。它们使用某项单独的数字技术，解决零散的企业问题，而非让数字化自然渗透于产品、技术、营销、管理的各个环节。

一些历史悠久、规模庞大的汽车企业，即便是开发了官网等新型销售渠道，仍无法留住消费者的驻足，还是需要通过互联网公司作为中间环节，才能吸引更多用户购买。

它们处理数字化的方式，代表了多数传统企业面对数字化浪潮的本能反应——匆忙赶到线上，用数字化手段作为工具，来补充或武装自己线下已有的商业模式和运营模式。“一家家线下超商都变成了京东或天猫。”在德勤数字化领导合伙人华思远看来，在过去的十几年中，很多企业管理者都在使用这种简单的叠加，试图通过数字化渠道，找到新的业务增长点。

这看上去的确是在使用新技术为核心业务重塑活力，但电商的红海早已拥堵不堪，新产出的产品和体验本身并未发生变化，实质上只是为企业带来了一个“额外的渠道”（additional channel）。

弯路之二：离开商业模式，无法实现有效的数字化

成功的数字公司和迟迟无法转型成功的传统企业，其数字化举措的差距究竟在哪？德勤“勤创空间”实验室的调研发现，是否将新的流量和企业的能力进行有机组合，开拓出全新的商业模式，是成败鸿沟的关键所在。

牙齿护理品牌欧乐B，2015年给自己一部分电动牙刷产品安装了芯片后，将其与新开发的App软件相连接，在记录刷牙数据的同时，向消费者反馈定制化的刷牙指导。这一创新使欧乐B从单一的口腔护理品牌，转型为口腔健康的管理平台，甚至正试图代替传统牙医的部分角色，渗透到用户的健康生活当中。

而耐克在数字化变革中，思考得更为深入——通过数字化构建出来的商业模式，能不能对品牌有所建树、增加顾客忠诚度，引导粉丝效应？是否可以通过数字化承担更多的企业社会责任？

于是，消费者的跑步训练搭档Nike+Running应运而生——耐克从销售厂家升级为运动的科学指导者。Nike+Running没有选择和已有业务叠加，它甚至根本不进行产品销售，只提供专业的线上指导、帮助运动者制定训练计划、成立社区俱乐部。

这一举措扩张了耐克的品牌精神，同时聚集了广大的潜在消费者，获得了持续的、不断变化的顾客数据，帮助耐克了解究竟哪些运动类别、运动装备在消费者中更受欢迎，从而从源头刺激了研发和销售。

即便是Airbnb和Uber这类专为数字时代而设计的公司，它们的核心竞争力也不是区别于传统企业的线上体验，而是移动化和社交化的商业模式。

但是仍有许多传统企业仍未意识到，数字化转型不仅是技术、营销的数字化，更是运营模式、商业模式的数字化。“不少企业仍在把数字化作为市场战略、销售战略或IT战略的一个组成部分。”华思远说。

弯路之三：自上而下的战略引领

船大难调头。因此，很多看似规模庞大的传统制造类企业，在尝试数字化转型时，出于战略上的重视，往往提早成立了专门的数字化部门，希望自上而下来制定企业的应对方式。这一举措却往往无法取得如期效果。

《战略而不是技术，在推动数字化转型》报告认为，数字化战略之所以受阻，是因为管理者没有从根本上改变自己的思维方式和管理流程，企业也没有形成数字化的创新文化。

华思远告诉界面新闻记者：“数字化不是闭门造车，它与外部用户和市场资源的变化息息相关。如果企业事先改造组织结构，却不随着竞争环境的动态随时进行迭代和调整，则会在第一时间限制创新的进一步延伸。要想推动数字化变革成功，关键在于依据一线的技术炮火自动实现新陈代谢。”

于是，建立促进“新陈代谢”的企业文化、培养数字化人才、形成数字化工作方式就显得尤其重要。

人们很难想到，改变员工餐厅的餐桌大小，可能会影响企业的数字化转型。在德勤的调研中，美国一家大型在线旅游服务公司通过可穿戴设备和传感器，发现员工在共进午餐时分享见解能够帮助企业提高效率，且同一桌共进午餐的人越多，效率也会越高。于是该公司着手加大餐桌的大小，并鼓励员工展开交流。

德勤内部机构，“勤创空间”数字化实验室的任务之一，是帮助企业决策层和管理者避开数字化转型误区。在调研过程中德勤发现，对企业来说，最重要的不是五年规划式的战略部署，反而是建立更为灵活、创新的数字文化，并“重新想象业务的可能性”（ re-imagine your business），再结合企业自身的优势，将可能性转化成切实可行的商业模式和运营方法。这才是进行数字化转型的正确步伐。

真正的数字化，是企业“年轻化”的一场革命

在每天都在快速发生的数字化实验中，麦当劳建立了企业级的大数据仓库模拟未来经营状况；耐克鼓励用户用Nike+Running上的运动公里数，购买在Facebook上竞拍的耐克产品；星巴克中国开始联手微信，建立社交礼品体验平台“用心说”……

华思远向界面新闻记者表示，无论这场变革如何深入，麦当劳依然是快餐企业，星巴克还是咖啡公司，耐克仍是体育用品制造商。单纯聚焦于技术的装备大赛，而忽略开放、灵活的企业文化之所以会导致失利，是因为数字化只是企业竞争的一个维度，商业市场角逐的焦点依然是公司的核心竞争力。数字化的任务，则是通过技术迭代推动战略调整，让这些传统企业，转身变成了一家家“年轻”公司。

“这样大规模的变革，其实每过十几年就会发生一次，”华思远说道。在过去的几十年中，企业已经经历过流程化、精益化、信息化等多轮的转型洗礼。

不同于前三次变革，考察的是企业管理体系化程度、流程方面的合理性，数字化转型则是集合了史无前例的参与者（billions of people）、技术（millions of different technology）和利益相关方（thousands of stakeholders），成为一场声势浩大的压力测试。它的本质其实是衡量企业的机制、文化、流程有多年轻、有多大的潜力可以应对瞬息万变的市场进行调整，有多少优势足够拥抱未来。

虽然有谷歌、facebook、阿里巴巴这些“年少”的互联网先锋通过天生的流量优势，积极抢占AR、VR、人工智能的先机，但也有以125岁“高龄”开启数字工业时代的新GE。

要想在这场压力测试中获胜，企业必须要建立起数字化的创新文化，随时依据市场形势发生变形和调整，才能寻找到企业原本不曾发现的盈利空间。