在HR管理新常态之下，只有专业技术与信息技术结合，才能支持当下以及未来人力资源管理面临的变革。人力资源管理出身的人有一个先天的好处——特别爱学习，但也有一个短板——对于信息化的技术关注还不够。我们看看新常态下HR应该关注的关键词有哪些。

组织设计

组织发展、设计这个词大家并不陌生，但难就难在，在新常态下，如何设计组织架构，让它保持足够的弹性。面对外面纷繁复杂的环境变化能够保持它的敏捷反应，让它不僵化。大家都知道，VUCA时代充满了不确定性、模糊性，如果组织内部僵化，就没有办法随机应变，体现到组织设计上，一个最大的挑战就是如何应对这种小组织、小团队的出现，保持组织足够的敏捷性，外部环境一旦发生变化，内部不会牵一发动全身，而是总有一些部分能够快速反应。大家都知道战略决定组织，但是今天中国企业面临的一个非常大的问题是，恰恰是组织结构战略难以匹配。很多企业还维持着20年前的组织形态，但是战略已经是今年的战略。如果组织内部想做结构调整，是牵一发动全身的事，尤其是当企业规模已达几千人，甚至几万人的规模，调整组织结构真的是非常劳神费心的事。

举一个例子：现在很多房地产公司的组织架构都是由若干专项任务小团队组成的，内部称为微团队。从组织内部调派人手，攻坚一个项目，把外面出现的问题解决后，微团队成员再退回到自己所属的体系当中去，这样省去了很多麻烦，解决问题的效率也非常高。这种微团队的组织方式，保持了组织内部的敏捷性，一旦有问题产生，他们能最快速地反应。这需要在组织结构设计时认真思考。

企业文化

企业文化大家都不陌生，难就难在有时企业文化只是停留在墙上的一个口号。从一个初创公司角度来讲，企业文化的建立其实和创始人的核心价值观以及其倡导的思想密切相关。从某种意义上讲，一个初创公司，企业文化就是老板的核心价值观，但随着企业发展壮大，它的文化、制度已经成熟了，HR体系要做的就是传播和巩固。要知道，文化不是不可动的，文化到一定程度有可能制约组织的发展。现在Y时代的员工，最看重的是什么？先是发展平台，然后才是工作状态——他们工作是为了开心，不开心了明天就去外面的世界看看。如果你的企业文化强调的还是管控思维，这样的人在你的企业中留不住。如果你想看看企业文化对于员工的保留有多重要，可以研究一下谷歌。

笔者曾经应聘过谷歌，他们企业做雇主品牌的人跟我大吐苦水，说当时Facebook起来之后，对谷歌的人才有很大冲击。后来我帮他分析、诊断，为什么这些人会去Facebook？他们说去Facebook，是因为那里环境很酷，一个更酷的环境，节奏更快。谷歌在我们看来是非常具有创新活力的公司，经过十几年的发展，它已经变成一个很大的公司了，公司大了可能会出现官僚病，组织反应速度也会变慢。而创意型的员工，最讨厌的就是组织结构带来的束缚、文化带来的束缚，他希望去一个更酷的环境，而且是创业型的平台，有足够的发展空间，这时，谷歌能不能把自己打造成无数个微型创业团队就格外重要了。所以企业发展到一定阶段后，文化，是需要重新塑造的。要知道，HR的任务不仅仅是传播组织文化，更要能够重塑组织文化。

设计思维

拥有设计思维一般会被认为在研发团体和技术团队蛮重要。因为他们要创新，要设计出来新东西，但是为什么这个对HR也重要呢？

Y时代的员工要工作得开心，他们是非常强调员工体验的一代。员工体验包含两个层面：第一个层面是硬件的，国内的互联网公司之一——滴滴，滴滴公司的硬件装饰非常可爱，很互联网化，健身、休闲的地方功能俱全，不过体验不仅仅取决于硬件，还要看软件，包括员工用的考勤系统、报销系统、假勤系统，是糟糕难用的系统，还是反应快捷的系统，这也是员工体验的重要构成方面；软件层面还包括在企业中感受到的员工发展设计，所有的设计、流程、机制是为了控制员工，还是发展员工，这是更重要的员工体验，也需要设计。而这种设计不仅仅需要专业能力，更需要一些信息化的技术手段来完成。

数字化

这是一个数字化变革的时代，数字化HR无处不在。这两年大家都在谈论大数据，很多人误以为只有产品研发和设计人员才需要关注这个事情，跟HR无关。但是人力资源已经进入了大数据时代，如果你的企业没有数字化管理系统，就很难收集数据，没有数据哪来的大数据，没有大数据何谈大数据分析呢？

一直以来，人力资源部都是按照职能板块进行组织设计的，然而这样做也产生了弊端，很多HR部门内部缺乏有效的协同，难以发挥整合的价值。同时，员工之间的人才数据无法有效整合，存在不同的信息孤岛，严重影响了对一个人或团队综合评估和发展的可能性。如果企业人才的选、用、育、留的数据相互割裂，将导致无法一体化追踪和管理关键人才的尴尬难题。所以，我们需要打通这些壁垒，让围绕每一个人才的所有数据都得到整合。

与其说大数据给HR带来的是一种工具上的提升，不如说是一场思维上的变革。在这场变革中，HR既要脱离已有的框架和工具，用更全面的视角看到以往从未关注到的变量，又要从心理学、组织行为学、管理学的层面更深入地把握个体和组织，观察到真正的问题，触及更深刻的本质，提出更科学的假设，更要对技术和数学有深刻的洞察，了解技术和数据可以帮助我们实现什么目的。

人才数据分析

以前我们在做人才数据分析时，都是简单的统计数据，如人员结构、不同学历占比、不同年龄占比、性别占比等，但是这些数据远远不够。现在我们要做的分析是：什么样的人才到公司以后，更有可能成为高绩效人才？高绩效人才的基因是什么？我们可以通过大数据做关联分析。大数据做的分析不是因果关系，而是相关关系，因为因果关系太难界定了。例如，医学是最典型的因果关系研究，知道病理、病因，就可以研发相应的药品。医药公司新药上市卖得非常贵，就是因为他们每年投入几十亿美金来确定这些因果关系，而且需要花很长时间，一般新药研发需要10-20年。

但是现在是VUCA时代，谁愿意花时间等？所以我们要发现关联的关系，当这个现象出现时，那个现象也会出现，我们知道这种相关性就行了。人才数据、大数据已经走到现实生活中来，但是大家先别谈大数据，先把人才相关的数据整合起来，你要确定数据不是一个孤岛。数据有的在这张表上，有的在那张表上，想把绩效数据和人才基本数据做关联，做起来特别费劲，没有信息化系统是很难完成的。

敏捷学习

前几天我们团队在梳理团队素质模型时，有一个素质项谁都不舍得放弃，这一项叫“敏捷的终身学习”。因为这个对大家来说太重要了，外面世界变化太快，只有不断学习，才跟得上脚步。大家希望每个员工都能敏捷学习，但是如何设计员工的学习体验、学习内容，是企业内部需要研究的一个重要课题。

每个组织都需要一个平台，让员工按照自己的职业发展规划随时随地定制学习路径，监控自己的学习过程，甚至在这个过程中随时随地碎片化学习，而且能够游戏化。举例来说，我们公司内部的学习平台有一个积分通关的机制，有一个职级晋升路径，当完成一定课时之后，可以去挑战这个，向上一个级别晋升。通过一个考试，学习和效果评估就联系起来了。我们不需要强迫员工学习，员工就会完成这个路径。所以，我们的学习平台可称为“敏捷”，而且很多人在地铁上也会花很多时间学习，如果我们的学习变成这样的产品，随时随地给大家推送一些信息，碎片化的知识点、视频课程等，都是确保员工敏捷学习的重要设计。

敬业度

员工的敬业度，是每个管理者都关心的话题。盖洛普每年的分析发现，中国所有的老板都在抱怨员工不够敬业。投入度、忠诚度等都和敬业度有关系，敬业度是一个全球范围内大家都关注的问题，以前中国企业一年做一次敬业度调查，甚至有的企业一年都做不了一次。

用大白话来解释“敬业度调查”就是：你的员工在企业中表现出来的工作状态，是不是很投入？他对组织是不是高度认可？在企业中是不是时刻处于自发的被激励的状态？这都是敬业度的范畴。影响员工敬业度的因素有很多，如管理者的成熟度、企业文化的开放性等，和员工自己的特性也有关系。敬业度调查里有一项非常重要的是组织氛围调查，组织的氛围、文化怎么样，员工愿不愿意投入工作的氛围中？敬业度调查对于重塑组织管理上的工作重点很有帮助，所以鼓励大家每年还是要调查掌握员工的敬业度怎么样，如果不够高，到底是出于什么原因。

数字化时代，敬业度可以突破信息化技术来保证管理者和企业能够时刻对员工敬业度保持关注，以前就算做了敬业度调查，一年一次，中间有些人因为敬业度不高可能已经跑掉了。

现在的企业应该强调的是“协作”二字。比如公司内部在用tita内部协同系统，最近推出来很多功能，如果我给我的下属分配一个任务，完成任务后，他会随时在系统中更新进度，我就知道了，我作为他的管理者可以及时给他反馈，而不用等到年底才给他评估，我还可以给他发一个红包作为打赏。所以我们从明年开始管理者要多一项预算——给员工发红包的钱。员工感受是什么？老板虽然很忙，但是他有关注我。我们一旦发现哪个小伙伴最近士气有点低，赶紧鼓励两句话、拍拍肩膀、发个红包，这是形式上的。从实质上发现他状态低迷，他之前在tita上很活跃，但是最近不活跃了，我可以找他沟通一下究竟因为什么。这样所有的东西都变得及时了，这样一个组织的员工敬业度一定会比年底评估要高。