我们在选人之前，要思考这样一个问题：当一个候选人坐在你面前，我们用什么样方式去判断这个人适合不适合，仅仅是面试方法吗，其实有一个很重要的词叫标准。

这个人适合不适合，对这个人本身的判断不是第一位的，第一位的是标准。比如说，一个人很优秀，在a公司很优秀，到b公司做同样的职位，也代表他一定能做得很优秀吗？我相信大家都会说，未必如此。是什么原因导致了这样的结果，其实就是我们讲的用人标准的差异，那这个标准到底怎么来，我们叫用人的三重匹配。

我们去一下什么是三重匹配，这个图是三个圆圈，最里头这个圆圈叫做职位，职位匹配是什么意思呢：是一个人的能力、经验、知识背景跟职位的要求是吻合的。换句话讲，是一个人能把工作做好的基础所在，这个叫职位匹配。我们很多时候看人，很多面试官看人看的只是这一部分，但这一部分够不够呢？

第二个匹配叫团队匹配，团队匹配是指这个人的特质能跟团队很好地融合在一起，能让团队去接受。

给大家讲一个故事，几年前我在国内一个非常大的一个食品制造企业上课的时候，一个哥们是来自于全球500强的一家企业做销售做市场，是一个非常资深的候选人，工作时间也将近20年，我觉得这个人其实蛮实在的一个人，谈问题也不是那种会到处吹嘘不着调的人，但是他进到这家民营企业的时间不长他过去的行为的方式和工作的风格是：我过去在我的团队中，我的风格是把目标定下来，资源给你们配到位，剩下是你们自己干就行。这是他的工作的风格，但是他进了这家公司以后，他发现这种方式不行，因为很多事情他给员工布置完以后，员工不会去做，他还要手把手教，他觉得这样的员工我们还留他干什么？他非常希望把员工换掉，可是这种更换员工在一个组织来讲是并不容易的一件事情，而且在这个公司里头很多员工是跟着公司成长起来的一批人。

然后接下来我又跟这个公司的人力资源部的同事就聊到了这个人，我发现基本上人力资源部的同事对这个人的评价都会很负面，负面的原因是什么，他们会说：你看公司花那么大的代价把你请过来，是要你教我们去怎么去做事情，我们确实有很多不懂啊，我们要从你那里学习啊，可是你做的方式是什么，是给我们告诉我们要做什么，剩下就不管了，需要我们自己完成，我们从中无法学到的东西。

大家觉得谁对？在我看来其实没有对错，只是把一个人放到了不适合的位置上，那位兄弟的工作风更适合在一个成熟的职业化的团队中，而不是放在一个在快速成长、经验不足的团队中，大家彼此都很不舒服。所以当时吃饭时聊天，我说这哥们我估计呆不了一年就得走，后来事实他确实走了。

说老实话我觉得他的离开对所有人包括对他自己来讲，其实都是一件好事。但是我们反思招聘时我们遇到的问题，我们就会发现我们的问题在哪，是只看到了这个人的能力跟职位的要求是吻合的，但是他没有考虑到这个人的工作风格、行为风格跟团队的风格是不匹配的，结果是他进这个组织以后，别人无法接纳他，最后大家都很难受，实际上变成了一个双输的一个结果。

所以我们在招聘的时候不要小看了团队匹配，团队匹配是我们在选人时确保候选人进入团队能够快速融合被接纳并发挥作用的非常重要的因素，而且越是团队的领导，我们对团队匹配的要求就越高。

大家有心的话可以关注一下，会发现，现在我们有很多的职业经理人，当他们到一家新的公司时，很多职业经理人，喜欢把团队换成了自己过去的下级，也就是变成了一个团队的整体迁移，也许有的人会觉得说这么做不合适，确实有不合适的地方，比如说它有可能出现所谓的拉帮结派、小团伙的情况，但从另外一个角度来讲好处是什么，当他做的是团队的整体迁移时，实际上团队的匹配就顺理成章的就完成了，因为是原来配合过的一批人，对他们工作开展其实是有好处的。所以我们在去看团队匹配时就能够理解为什么一些级别比较高的候选人喜欢用自己过去带过的队伍，原因很简单，我们称之为叫工作风格的相似或趋同，这个让大家配合起来会非常快。

在招聘过程中记住，职位越高的管理人员在团队匹配上我们关注的程度需要越高。

第三种匹配：企业文化和个人价值观的匹配。

其实对于企业的高层特别是决策层来讲非常重要，大家留意一下可以发现，现在有很多的企业因为快速发展，过去自己团队内的人的能力不足，所以他们可能会从市场上请一些比较资深、能力很强的职业经理人到团队中来担任决策者，但是成功率高吗？你们有心可以去观察，这些请来的职业经理人没有能力吗？我从来不这样认为，如果没有能力，他们不会走到这些大型企业的中层和高层的，他们的能力在过去的经历中一定是被证明的，但为什么在这个组织中存活不下来，很重要的一个原因是个人的价值观跟组织的文化不匹配。

一个人做事的时候，这件事情你认同和不认同的情况下的投入一定有非常大的差异，这个我想大家都有感受，所以从价值观的角度来讲，当个体的价值观与组织的文化是不融合甚至是冲突的时候，级别越高对组织而言破坏越大。

大家有心的话可以看一下企业的案例，就会发现有太多高层的管理者因为个体价值观与组织价值观的冲突最后一拍两散的事情。更典型的情况发生在哪呢，发生在一些创业公司，几个创始人之间，因为价值观的差异走到最后走不下去了，处理好的人，是大家和平分手，处理得不好就相互撕，撕到最后甚至对簿公堂，搞得大家没有办法去合作，甚至连朋友都做不成。

所以我们在选人的时候，这三重匹配是我们在对人进行观察要去判断的三个方面的标准。根据我的经验，我们很多面试官更多的看到的是职位匹配，而没有对企业文化和个人价值观的匹配，以及团队和个人特质的匹配进行观察，所以会导致这个人来了以后，他也很难受，企业很难受。我们团队的特性和企业文化的特性，让候选人自己判断其实是有难度的，因为候选人在进来之前不了解企业文化和价值观，很多东西可能他也没有特别深的感受，他只有进来以后他才有感觉，这时候发现不适合其实晚了，因此这个判断的责任更多在这个企业：我知道我的团队是什么，我知道我们组织的文化是什么。所以在招聘人的时候，要去看这个人的特质与组织的文化和团队的特性是否匹配。

当我们刚进到一个组织，比如说刚刚毕业参加工作进到一个组织的时候，企业价值观离我们稍远是有点远的，我们更多的是看个体跟职位的匹配，但是随着你的不断的成长，你跟团队的匹配和企业文化的匹配就越来越重要，所以你去判断自己在一个组织中有没有前途，这是一个非常重要的判断。

这十几年帮很多身边的朋友做职业生涯的规划，在做的过程中发现有一些朋友会感觉到在这个公司工作痛苦，其实不是他驾驭不了这个工作本身，而是他个体的价值观与组织的价值有冲突，他越往后走级别越高、带的团队规模越大这种冲突越明显，这种情况下我一般会给的建议是什么：你有能力其实你可以换一个更好的工作。

三重匹配在招聘中是非常重要的用人标准，同时在一个人的职业成长中，也是判断这个组只适合不适合你的非常重要的考虑。我们在选人之前搞明白你的标准到底是什么非常重要，这个标准怎么来，三个方面来：职位匹配，团队匹配，企业文化匹配。

（1） 职位匹配

职位匹配的分析主要从以下几个方面：职责分析、职位价值点分析、能力素质要求的分析，还有一些其他补充的点。

首先我们来看一下职责分析，当我们去梳理一个职位的职责时，我们会发现很多人的梳理方式是：经验。比如说我问你一个办公室主任都要做什么，你头脑中会想到迎来送往、接待、处理公文、督办事项等等，这种分析的方式或者叫思考的方式，是我们很熟悉的一种方法，叫头脑风暴法，头脑风暴法不能说它不是一种思考问题的方法，但头脑风暴法最大的问题是，它不是一种系统性思考问题的方法，所以他在思考问题的过程中是非常容易出现遗漏的，我们在做职责分析时，这个职位都是定下来的职务，而且大多数情况下这个职位是已经要存活或者说运作了一段时间的职位，因此什么样的分析能够让这个职责的分析更科学合理和没有遗漏呢？接下来，给大家讲一种非常重要的思考方式，称之为叫流程性思考。

用流程的方式去梳理职责，是不容易出现遗漏的，流程性思考是一种非常重要的系统性的思考方法，它的应用领域非常广。今天只讲在招聘中的应用，比如说我们刚才讲了用流程的方式，第1步梳理销售的职责，销售的职责梳理好了，职责有了，但是怎么样转变为能力。比如说，我们我们要去拜会客户，其中有一个环节叫拜会客户，给客户做产品介绍需要什么样的能力呢？比如：沟通能力、逻辑思维能力、对产品的理解能力等。

接下来我们再看一下流程性思考的方式怎么去运行，想想我们见到一个客户的时候，我们先讲面谈客户，会怎么做呢？先说已经约好了，比如约好今天上午10:00，到客户的办公室去跟他见面好了，你到了楼下，到了前台，现在跟这个你要面谈的客户打招呼，现在这时候你会发现从流程的角度来讲，客户远远的看到你，让他看到你第一眼，产生了放弃逃跑的欲望时，这个后面再谈就很难，那我们接下来就想，为什么他看见你就会产生放弃的欲望？是因为他看你的长相，他觉得非常的不舒服，但是有的人你会发现，你看到他就下意识有一种亲近感，区别在哪呢，我们称之为一个人有亲和力，亲和力跟长相有关系吗？有关系，比如告诉大家什么样的人看起来亲和力特别高，就是在面部表情自然的时候他的嘴角是向上弧度的人，看起来亲和力很高，因为他看起来像在笑，所有笑的人都会给我们感觉亲和力很强，另外跟一个人长得胖或瘦这些都有关系，我们不展开去讲了，我们回到流程中来。第一眼看见他就有愿意跟你亲近的欲望，我们讲这个亲和力，接下来他会看到你的穿着打扮，你的穿着打扮在去拜见客户的时候，能不能按照要求或者说行业的规则去做，这个背后体现的是什么？是你对商业礼仪的了解，包括你跟他打招呼、寒暄等，都是商业礼仪的了解。然后接下来，我们到了会议室里，这时候你掏出电脑要做产品的介绍，你会发现，当你要做你的产品介绍时什么要求产生了呢？你要熟悉你的产品，你要有很好的表达能力，表达过程中你需要有非常清晰的逻辑，当你讲完了以后，对方可能会提问这个时候，沟通就开始产生了，前面你讲的时候更多的还是一个单向的表达，当对方开始问你问题的时候沟通产生了，所以沟通能力也需要有，然后对方在跟你交流的过程中可能问的一些问题，你头脑中要快速的反映出，他这个问题背后想表达的含义是什么？你怎么样去回应，对你的反应的速度有要求。这些能力就是一个人在完成职责过程中，由于他必须要用这些动作来完成，能力要求就产生了。

因此在进行用人要求的梳理时，第1步是流程性思考，梳理职责；第2步，用流程性思考，把职责转变为动作的流程，动作理出来了，能力自然而然就产生了。这个是我们在进行招聘时非常重要的一项内容： 能力素质要求是流程性思考梳理产生的。这种分析的方法，在人力资源中叫对工作分析或职位分析同样有用，它背后的本质就是工作分析。

刚刚给大家讲的这个流程其实相对还比较粗，真正在做的时候要结合自己的产品特性和客户特性去做分解。比如我们刚才在讲这个动作流程是假设你是在用中文表达，但如果你面对的是一个美国的客户或英国的客户，你会发现对我们的任职者的外语能力的需求产生了。

按照这种方式做完以后，我们又产生一个新的问题：能列出的能力要求太多了！要找到这些能力要求都满足的人，你会发现在市场上很少，即使有也不一定会选择你。

我们在招聘中会发现一个非常有意思的情况：候选人眼睛是往上看，企业眼睛也往上看，要求都很高，这两者之间没有交集。没有交集的情况下怎么办，我们不可能去调整候选人的期望值，这是社会的一个共性的情况，我们只能改变我们自己用人的要求，所以需要做的一件非常重要的事情：把这些能力列举出来以后做取舍。把这些能力要求做排序，然后一条一条的去掉，能力要求越多人越难找，去掉一个能力，候选人范围变大了，再去掉一个能力要求候选人范围又变大了，所以需要对这些能力做取舍，有些能力我在招聘时根本就不去考虑它。

那么取舍的标准是什么呢，有四条供大家参考：第1条标准叫培养起来越容易的能力越不重要。招聘时虽然你不具备，来了以后我教你就行了，比如对产品知识的了解，你只要有一定的学习能力且我们产品不是很复杂，一般人经过培训就能掌握。第2条叫培养代价越大的能力招聘越重要。通常培养的代价和难易程度成正比，但不绝对，比如说谈判能力，谈判能力的培养严格意义上来讲，我不认为难度很大，但是它需要代价，这一定要经过多次谈判，在实战中训练一个人的谈判能力才会提高，不是说听老师讲几次课谈判能力就上来的，但这种实战的训练就是一个组织要付出的代价，所以像谈判能力这种我们称之为叫培养的代价很高的能力，在招聘时要往前放。第3个叫能力的通用性。当这项能力市场上绝大多数人都具备时，这个能力就没那么重要。招聘条件是一个筛子，如果筛子前后人群没有变化，说明这个筛子的意义，好比大家可以想想我们现在的招聘广告中很少人会写：四肢健全，智商高于驴吗？不会这么写，因为对于求职者来说，这个条件基本上99.99%的人都能够满足。比如说20年以前，有一些报纸上对应聘者的要求是会说普通话，但是现在即使在方言地区，大家在招聘中也很少能看到这些，因为普通话这项技能已经大多数人都有，所以当一项技能是大多数人都具备时在招聘中就没那么重要。第4个标准也是最重要的标准是对完成工作的重要性。当这个条件对于完成工作非常重要时，在招聘时这个条件一定要往前放，前面三条如果跟它有冲突，一定是以第4条为准，这4个标准构成了我们对能力进行取舍和排序的标准。

根据我的经验，绝大多数公司在选人的时候，通常依据经验或者个人偏好，觉得这个能力很重要或者觉得我喜欢一个有灵气的人，这就导致招聘标准通常是不准确的和不可靠的，标准都没有定对选人很难选对。第4个条件叫对完成工作的重要性，是决定性的判断标准。

那接下来新的问题是，谁更能了解这个职位当前的侧重点呢：这个职位的上级。我一直有一个观点是，招聘做得好不好最开始就被决定了，如果这个职位的上级能很清楚的给出职位的需求，后面的招聘其实会比较顺，但如果这个需求开始给错了给偏了，后面的招聘要做好其实会非常的困难。招聘的成功的第一步一定是要搞明白这个职位到底需要什么样的人，而这个标准一定来自于这个职位的上级。

我留几个标准是我要用的底线性用人标准，底线用人标准就是：当候选人达不到这几个底线要求，不好意思，这个职位我宁愿空着也不招。底线用人标准对企业的意义在于：如果一个候选人没有达到企业的底线用人标准，他来了以后，给企业造成的损失很有可能要远远的超过他带来的价值；达到底线用人标准是这个人干活未必会干的很好，但是烂不到哪去了，所以当我们取舍不是舍到最后什么条件都不要了，一定要有一个底线，这个叫用人的最低的标准和要求。那么底线用人标准到底选几条呢，给大家建议是底线用人标准建议不要低于5~6条，不少于5~6条原因在于如果条件太少了，你会发现选人的框架太松，用人的风险极度增加，如果底线用人标准太高，你可用的人弹性降低，当然这个因企业而异。

职位匹配中最核心的一块内容，除了工作分析以外，其实我们还有一些在这个职位匹配中需要考虑的内容：工作环境分析、跟其他岗位的关系、主要业绩的考核标准。

首先来看一下工作环境分析，很多人在做用人要求考量的时候会把这一点忽略掉，工作环境分析包括两个，一个叫软环境，一个叫硬环境。

先说叫硬环境，大家想一下，你们所在的组织中有没有某些职位工作条件特别的差，比如说在修理厂里头有喷漆，喷漆的车间属于有毒有害的工作环境；有些夏天特别热，冬天特别冷，这种环境是什么样的人愿意来并且能呆的住呢，具备这个特征的人，我们称之为叫能吃苦的人。那什么样的人会更能吃苦？如果他觉得吃了这个苦以后有可能得到他想要的东西那他就会愿意吃这个苦，这背后有个非常重要的原理：一个人对一个事物的忍耐，本质上取决于什么他欲望的强度，欲望强度越高，忍耐性就越强。按照这个原理我们就能够理解生活和工作中很多有意思的现象，比如说在工作中，领导批评下属两句，下属就拍桌子“老子不干了”；还有的人你无论怎么训他怎么熊他甚至用脚踢他，你会发现他都不走，这个背后是什么决定呢？是性格和脾气吗？不是，其实本质上是一个人对未来预期的强度。

我在以前的国有企业工作的时候，有很长的一段时间是同时也管着业务，我印象特别深，我去底下一家公司出差看到有一小伙子，是具体的一个项目负责人，聊起来说他的直接领导会动手打他，我说那你有没有反抗啊，他说没有啊。其实小伙子脾气蛮暴的，在他管底下团队的时候，一言不合那真的可能动手了，但他的领导用脚踹他的时候，他是完全忍耐，我说“你为什么忍耐啊”，他说“我到公司那么长时间，我刚来时他就这样对我，我已经习惯了”，这些我们看的都是表象，习惯也是表象，真正的原因是他希望在这个组织中待下去，希望跟这个领导待下去，所以无论怎么骂怎么打，用脚踹他都不走。吃苦也是一样，要记住一个原理：一个人对一个事物的忍耐程度跟他对未来的预期有很大关系，预期的强度越高他的忍耐度就越高。这是我们讲硬环境的分析，同时也给大家讲了关于忍耐的问题。

第二条叫软环境分析：一个人会跟什么样的人打交道。问大家一个问题，什么样的人跟土匪在一起能快速打成一片，我相信是土匪，因为有相似的交流的平台和语言。如果你选择的这个人与他将来要打交道的人背景很相似，你会发现他们将来在工作中与对方的顺利融合和交流的概率就更高，这是我们讲的工作环境分析。

另外一个分析就是：跟其他岗位之间的关系。我们要先判断一个人是属于结果导向（目标导向）还是关系导向，所谓结果导向指的是：他在做事情的过程中，如果他要把事情做好会导致它周边的人际关系评价受损，但他依然选择结果为先，我们称之为叫结果导向。关系导向的人在遇到这种问题时首选的是：大家别说我不好，要求降低一点就算了。这两种没有对错，大多数人是两种特性都有，其实都没有问题的。

但一些典型的职位，比如一个组织的CEO、老大或大老板，一定是结果导向（目标导向），大家有兴趣可以看一下现在国内那些著名的企业家，无一例外全都是结果导向的人，所以当他们在处理问题时，你们会发现，虽然有可能会导致周边骂声一片，但他依然非常清醒地知道我要什么，我一定要这么去做，这个时候你们对我的评价是好是坏，一定不是我首先考虑的。

对销售的人来讲，有很多招聘的人会误判，以为销售的人就要跟客户搞好关系，错了，跟客户搞好关系不是目的，是手段，我们要的是最后的销售成果。所以我们在招聘过程中可能会犯的一个错误：关系导向的人因为通常会更在意他人的感受，往往人际敏感性会较高，在交往过程中会让别人比较舒服，因为他希望获得别人的好评，所以他们往往不会有太强的侵略性，沟通起来会让你很舒服，所以这这一类人在应聘销售类职位的时候，你们会发现他会让你觉得很舒服，沟通也不错，表达也不错，人感觉很好啊，感觉很适合做销售，可是真正把他招进来以后会发现，他们能跟客户保持很好的关系，但是他们始终不能成交，为什么不能成交啊，就是因为当他们逼迫客户去成交或签单而客户觉得有一些困难的时候，他们总担心客户给他们的评价会降低，所以这个时候回过头会找到你说：唉呀，领导能不能这样，咱们打个折吧；或者说这个成交能不能拖一拖啊，或者账期放的长一点，你看人家挺不容易的，等到催款的时候同样的问题又会出现，你都会怀疑这小子到底是哪方的，其实告诉大家这个时候不是他立场叛变了，而是他的特质决定了他在做这种事情的时候，销售这种工作不适合他，最好的销售一定不能是关系导向的人。

在很多公司还有一个职位叫什么叫内监类职位（内部监督），比如：审计、纪检监察、质量控制、测试部门等，内部监督类的职位特点是自己人挑自己人的毛病，这个职位很显然一定要结果导向，因为关系导向的人不是做内部监督监督类的职位做不好，而是他做这种工作的愉悦感和快乐指数会大大的降低，总是让他给身边的人挑毛病，他会觉得内心很纠结，时间长了以后这份工作给他带来的愉悦感会非常的低。但是结果导向的人，他更多看到的是我这么做给组织带来的贡献，所以他能更能够从工作中找到快乐，因此像一些内部监督类的职位，我更建议大家选择结果导（目标导向）的人。

接下来第三个方面叫主要业绩考核标准。

业绩考核的标准越高意味着什么意味着人的压力感越强，压力感越强意味着对人的压力承受能力要求越高。为什么要讲这一点，一个很重要的原因是 大家可以看到这两年，我们身边得抑郁症的人越来越多，抑郁症的发病机理其实到目前为止，在医学上也不能讲是特别清楚，但有一点是肯定的，一定跟外部的压力有关系，当我们发现压力太大时，员工更容易产生心理问题。在招聘过程中，如果我们的业绩考核标准要求非常高的时候，大家一定要关注候选人的压力承受能力，如果压力承受能力太低，它可能产生的问题是：第一，他呆不住；第二，他就算待下来也会产生心理的不健康，而这种心理的不健康对未来的工作也是会有影响的。

这是我们要讲到的，职位匹配中另外几个在过去我们招聘时可能没有太在意，但是从用人角度来讲是非常重要和有价值的几个方面的分析，和前面的一些结合在一起，就构成了三重匹配中的第一部分：职位匹配。

（2） 团队匹配

团队匹配就是我们判断候选人的一些特质跟团队是否吻合，从两个方面给大家做介绍，第1个叫团队的风格特点，换句话讲我们在选人的时候选择这个人的特质跟这个团队是相似的还是不相似的，不相似我们称之为互补。

在招人的时候我们下意识的是喜欢跟自己风格一样的，但是从一个团队的角度来说，如果我们都是一样风格的人，这个团队一定是有问题的。因此我们接下来看不同的情况下，我们选择的人的风格应该是怎么样的。

第一种情况，团队组建初期应该选择风格相似的人，因为团队在组建的初期最重要的责任和使命是快速地融入团队，这个时候风格越相似的人在一起共事越顺畅，所以在团队组建初期，建议大家选择风格相似。但是有一点需要声明，风格的选择一定是在能力之后，先看能力满足不满足要求，再看风格是否相似，而不能倒过来，风格相似但是能力不满足要求肯定是不行的，这是一个非常重要的叫逻辑顺序。

第二种情况，团队在正常发展阶段应该选择风格互补的。正常发展阶段是团队进行多元化的最好时机，对不同人的接纳能力往往是最强的，因此在这个时候是团队进行多元化的最佳时期，也就是我们更倾向于选择风格不一致的人。

第三种情况，团队的重大变革期应该选择相似的（关于重大变革的定义可以详细看视频讲解），在团队出现重大变革的时候，其实已经蕴含了很多的利益冲突，已经有那么多冲突了，我们就不要再增加新的冲突了，即使是一个非利益冲突。所以在重大变革期，更建议大家选择风格一致的人进入这个团队。

这就是在不同的阶段选择人时在风格上的一个判断的差异，我们举的这些例子是希望告诉大家在风格选择时一定要跟团队的特征结合在一起。

我们再看一下团队的特殊性。我们脑补这样一个场景，比如你刚到了一家公司上班的第1天，听说你的领导比自己小4岁，领导的领导比他又小了3岁到4岁，换言之比如说你今年已经是32岁了，你发现你领导的领导比你小了六七岁。你听到这个消息的第一瞬间有没有不爽的感受，我相信有的人有，有的人没有，有的人有不爽的感受是因为觉得：你看他那么年轻就提到那么高的位置上，他能力一定行吗？其实这是看起来是一个表象，我们很多人会产生不爽的原因是当领导和领导都比你年轻时意味着你晋升的机会其实是变少而不是变多了，晋升的机会实际上是会受到影响。企业用人的一个惯例是，如果两个人两个员工背景差不多，能力差不多，知识经验知识也差不多，企业更会愿意用更年轻的。所以当你发现自己的领导和领导都比自己小很多的时候，你可能会意识到你晋升的机会会受到影响。但是刚才我们说了不是所有人都会有不爽的感觉，有的人会有，有的人没有，是什么导致了这样的差异呢？

我们要讲到的非常重要的一个概念叫做，成就动机，成就动机指：一个人对于未来成功的判断标准。就是在他心目中，人生怎么样才算是成功，关于成功的判断标准千差万别，也没有对错，那我们来梳理一下常见的成就动机。

就像刚才讲到的什么样的人在遇到 知道领导比自己年纪要小很多的时候会有很强的这种不适感或不舒服的人，他们通常是什么样的成就动机。我们讲了因为你的晋升会受影响，晋升代表什么，他是想获得更多的权利，这个就叫权力动机。常见的成就动机有：钱、权、术、名、地位、闲。有的人会把挣的钱多少作为成功的标准，有的人会把权力获取的高低作为成功判断的标准，有的人会把在专业上获得的成果作为成功判断的标准，有的人是什么是希望有更多的名望，还有的人是我有足够的地位，声明一下这里的地位和权力不一样，较有地位的人未必有权力，在组织行为学中我们称之为叫非组织影响力。我举一个比较典型的人物，有一部小说叫《白鹿原》，里面白嘉轩的头衔是组长，这个组长其实没有权利，但是他说话有人听有人听，因为他有地位，换句话讲他有影响力。闲，是指工作别太累，收入还可以，但不要求太高，然后工作和生活能够平衡，这个动机是很多女性典型的成就动机。

成就动机的背后是价值观，价值观无对错，我个人是非常反对说别人价值观是错的，当你说别人价值观是错的时候，就意味着你在假设你的价值观是对的，你凭什么做这样的一个结论。在一个组织中，我们其实我也不建议去讲价值观是对是错，我们只讲什么叫价值观适合不适合，虽然我不喜欢你的价值观但是我不说你是错的，我只说你不适合这个组织。一个人的成就动机通常并非单一动机，是多种动机都会有，但是强度不一样，所以决定你人生的方向追求方向的是什么是强度最强的那几种动机。

在职业的选择和选人上，动机很重要，比如说一个做销售的人，什么东西一定要在他的动机中排的比较靠前呢，钱，如果一个销售对钱的动机和欲望特别低，他是很难成为一个优秀的销售，他可以成为一个合格的销售但他很难成为一个优秀的销售，因为他很难在销售的过程中由于金钱的刺激而让他找到成功的满足感；做研究做技术的人术的动机一定要排在前头；做管理者的人权力动机一定要在前几位，如果没有这个权力动机，他成为一个好管理者的概率也会非常的低，所以动机本身其实是没有对错的。

对于我们来讲需要做的事情是是判断这个职位需要什么样的动机类型的人，然后候选人是不是这种动机类型。

在面试过程中如何了解一个人的成就动机，在这里给大家两个提问方式和方法给大家参考，看看这个问题背后为什么能了解一个人的成就动机，一个叫未来10年20年以后的生活状态，这个10年20年这个数不是固定的，它有一个基本的规律，男问50岁，女问45岁，因为这两个年龄通常是男性和女性在职业中已经趋近于最高峰的年龄点了，另外一个关键词是“生活状态”，大家一定不要问工作状态要问生活状态，然后看一个人在描述时描述的顺序是什么。比如：请问你50岁时的生活状态，你头脑中是怎么想象的？跟我描述一下是吧？他可能回答：我想象的场景是这样的，我坐在海边的一个椅子上，面对着大海，春暖花开，我看着书，后面是一所大的宅子，宅子里几个孩子在嬉戏，我的家人我的爱人在打扫房间或摆弄一些花花草草啊等等。这个描述背后我们看到两个动机，第1个是钱，这个大的宅子；第二是闲，所以当我们使用这种方式交流时，对我们判断候选人是什么动机，效果往往是非常好的。

接下来第2个问题是：你身边哪些人或哪些同学混得好？

当一个人描述说“我觉得谁谁混的不错，他才工作5年，已经提了副处级干部了”，看出来了吧，权力动机。或者说“他大学毕业才五六年时间，虽然是硕士毕业，但是他已经在什么样什么样的期刊上已经发了三篇国际级论文了”，这是术。

对于一个人的评价标准背后，其实就是自己内心对成功的评价标准。

第3个问题是：你认为最成功的三个人是谁？

这个问题既可以了解一个人的成就动机，也可以了解一个人的职业动机。

了解一个人成就动机的目的是什么？看看现有的团队中，我们有没有可能给他提供对这些动机的满足条件，如果团队里职位上升空间很少，上面有一堆人排队等着晋升，一个权力动机特别强的人进入这个组织以后，他会发现他其实已经没有机会了，那他往往离开的概率就变得非常大。这是我们讲的三种匹配中的第二种匹配：团队匹配。

（3） 企业文化匹配

企业文化匹配：个体的价值观与组织的价值观是否能够很好地融合。

每个人的价值其实是有很大差异的，一个人在一个组织中能不能成长，一定要看这个个体的价值观跟组织价值观是不是有冲突，冲突越大，在这个组织中活下来的概率就越低。

比如在国有企业或体制内的单位，有很多年轻人在进入这个组织时或者可能在应聘时，都不知道自己为什么被拦在了外面，原因在哪呢？原因在于价值观的不合适，很多体制内的单位有一个核心的价值观叫和谐，就是不要跟其他人有特别明显的不一样，换句话讲叫不可以有过于个性的表达，但是现在很多的年轻人希望有强烈的个性化的表达，这是价值观啊，我不会说你是错，但你进入这种组织的时候，你有可能让周边的人觉得很不舒服。

当我们进行对人进行选择的时候要关注一下候选人的价值观，因为这种价值观会决定了进入组织以后他能不能在这个组织中长久地生存下来。一个人的价值观怎么观察，一个人价值观一定会体现在他对外部事物的看法中，换句话讲，他看待外部事物的标准，就会体现出他的价值观，就像我们前面讲到的成就动机，他以什么作为成功的评价标准，这就是他的价值观。

在面试中一个小技巧，选择体现价值观的社会热点问题。什么叫社会热点问题，这个问题你只要提出来，不用去介绍和解释它的背景，对方一定知道，所以你可能只需要问这件事情你怎么看就可以了。不要作任何介绍和描述，因为当我们去介绍一个案例、一个事件的时候，我们大多数人在不经意间是有可能把自己的观点在措辞中呈现出来了，如果对方很敏感能捕捉到，就能判断出你的价值观跟偏好呢，投其所好按你的方式去说，你就看不到他内心真实的想法，但如果我直接问你这件事情你怎么看，你会发现我没有给你任何的暗示或明示，你在回答时往往更容易回答自己内心真实的想法。

选择的社会热点问题建议从几个方面来考虑：第1，要有多元化的视角，这个事情有不同的观点，而且这些观点没有对错，都各自有道理，这样的问题是好问题；第2，不要选择政治价值观相关的问题，尽量选择跟社会道德价值观相关的问题。

到目前为止给大家介绍了三重匹配：职位匹配、团队匹配、企业文化匹配。企业文化匹配，级别越高，这部分越重要，级别越低相对越不重要。

之前有一篇文章是原来华为的一个高级的管理人员写的，写的内容说他当时要离开华为，任正非希望他留下来跟他谈话，他说因为两地分居家庭比较困难，爱人有意见，所以觉得自己还是应该家庭第一。任正非当时说了一句（书里写的，我们也不知道是真的是假），说：“这样的媳妇你要她干嘛？”这个背后就是一个价值观的问题，相对于一个创业者来说，他可能会认为工作是第1位的，家庭是第2位的，对于这个高管来讲，他认为家庭是第1位，工作是第2位的，我认为谁都没有错，就是一个价值观差异问题，如果这两类人在一起共事，刚开始有可能能够在一起做事情，但时间越长冲突一定会越大，而且到了最后可能会发生非常剧烈的冲突，所以最后分道扬镳是不可避免的。

因此我们讲价值观的匹配是大家一定不要小看的问题。