01 招聘是要招到合适的人，而不是最优秀的人

著名供应链管理专家马丁·克里斯多夫说过这样一句话：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”而这里所说的供应链，就包含了人才的供应链。

2019年，华为高薪招聘应届生，最高年薪可达201万。这其实也从侧面反映：企业与企业之间的比拼，本质上也是人才的比拼。不得不承认，从薪酬上看就知道，华为招聘的这部分人真的很优秀。但是，我们要招的不是最优秀的人，而是合适的人。

为什么这么说呢？因为招聘的目的之一便是让新员工入职并在一个时间阶段里稳定下来，给企业创造价值。假如你是一个小企业，你都用华为的用人标准去招人，你能招到吗，招到了人选能留下来吗？其实华为也是在招合适的人，这部分优秀的人对华为来说就是合适的，华为公司要打赢未来的技术与商业战争，就必须要有顶尖的人才。

那怎么样的人才是合适的呢？即使是同一个公司，但是不同岗位的标准也是不同的，大范围来讲就是适合公司的企业文化，能在岗位上留存并创造岗位价值的人。所以招聘人员需要深入了解公司的企业文化，了解所招聘的岗位，了解业务部门的用人风格。

我以前在找工作时接到过一个面试邀请电话，通电话时我问HR能不能给我介绍下岗位内容，令我意外的是对方竟然说不清楚。我估计这个和我电话的HR可能是个实习生，但是从应聘者的角度来看，如果招聘HR都不了解岗位内容，那么怎么让人选放心过来面试和入职呢？

招聘HR了解岗位的重要性：

• （1） 了解岗位，才能知道什么样的人适合这个岗位。如果你想找一匹马，但是你都不知道马长什么样，那么该如何找呢？只有了解岗位内容，才能快速筛选简历，快速辨别人选的经验是否合适，甄选出人选的能力是否匹配。

• （2） 了解岗位，才能更好地与应聘者对话并吸引应聘者。招聘HR在人才选取的环节里起着非常重要的地位，应聘者对企业的第一印象往往来源于企业招聘者。了解岗位并把岗位的优势展现给应聘者，对于招聘结果往往起着至关重要的作用。

• （3） 了解岗位，才能更好地与业务部门进行合作。一个优秀的招聘HR都是懂业务的HR，不懂业务，业务部门的同事对你的信任度可能不会很高，甚至可能对你的招聘工作都不认可。所以了解业务，了解岗位，也方便自己和业务部门进行更好的合作。

几个方法快速了解所招岗位：

• （1） 访谈法：了解一个岗位最高效的方法就是对业务部门的同事进行访谈。访谈对象可以是该岗位的上级、同岗位人员或与这个岗位密切接触的同事。针对岗位的访谈内容包括：该岗位的具体工作内容包括不同工作内容的时间占比、岗位的重难点；该岗位的权限；该岗位的汇报对象；该岗位需要接触的外内部机构或部门；及了解任职资格及条件。

• （2）资料法：可以从岗位说明书、内部员工的工作日志里提取；提取出关键信息并加以整理；其实这个方法和访谈法可以结合起来用，一般可以先用资料法提取相关信息，再用访谈法深入了解岗位信息。

• （3）观察/实践法：对于部分岗位是可以通过观察员工的日常工作行为了解其岗位内容的，不过对于研发类等岗位就不太适用了。如果时间安排合理，对于部分岗位，招聘HR也是可以到对应岗位实践一下，这个方法就更迅速了。

03 围绕胜任力素质合理设计问题

当招聘HR了解岗位内容后，便需要结合岗位去了解岗位胜任力，并结合岗位胜任力设计合理的面试问题。整个流程就是：了解岗位内容——提取岗位胜任力——面试问题。

先解释一下什么是胜任力素质：根据百度百科，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成绩优秀与成绩一般的人区别开来的深层特征。例如我们公司销售的胜任力模型就是：韧性、关系的建立与维护、营销说服、结果导向、客户导向。

如何结合岗位内容提取胜任力素质及设计问题呢？举个例子，某司电话销售人员在进行电话销售时，70%的客户都会在前30秒内拒绝进一步交流。那么招聘人员便可结合行为了解：该岗位需要的人抗压力要强，因为要面临被拒绝的情况很常见；另外，也需要一定的灵活度，这么高的拒绝率，销售人员如果不灵活，怎么有更多客户成交呢？

那么结合这个情况，招聘HR在面试时便可以设计这样一个问题：如果你在电话销售里，在前30秒里70%的客户都表示没意向进一步交流，你能接受吗，你认为会是什么原因呢，你会怎么做呢？通过这样一个问题，便可初步判断出人选的思考能力、抗压能力及应变能力。

04 三个面试方法帮助你更快甄选

面试是招聘工作非常关键的环节，在面试的过程中，面试官和求职者面对面地交谈，在短短的时间里完成相互了解，同时还要做出判断，看看是否匹配。面试最大的目的就是进行筛选，并对合适的人选进行一定的吸引。面试是对人才的综合性考察，是企业对HR的基本要求。面试方法很多，以下结合案例介绍几种常见的方法：

（1） 行为面试法

什么是行为面试法？田效勋等在《过去预测未来——行为面试法》里做了很多详细的解释，这种面试方法是通过让面试对象描述其过去在工作或生活的经历来了解面试对象各方面素质能力的方法。它的假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

举个例子，我想从人选过往的案例里了解人才是否有目标感；我会问的问题可能如下：你在过往的工作经历中有给自己设置过目标的经历吗，可以详细谈一下吗？/在过往的工作经历里面，您是否有目标完成不了的情况呢，可以详细谈一下当时的具体情况吗？

但不得不提一句，虽然行为面试法很常用而且效果很好，但是招聘官也需要以发展的角度看待人选。在很大程度上，人是环境的产物，而且个人的进步程度和个人的内驱力及学习力也有很大关系。以前面试不通过的人，未必现在就不合适了。

（2） 情景模拟法

情景模拟法就是指根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。

HR可以根据岗位内容专门设计一种工作场景，然后问求职者：“假如在这样的情况下，你会怎么做？”作为面试过程中的一部分，情景模拟可以发掘出更多的信息。

举个例子，某公司需要招聘一名招聘经理，这个公司目前在招聘上遇到的其中一个问题是：部门提出的需求不合理且不信任招聘，这个业务部门负责人希望招到钱少能力强的人，且需求量非常大。那么结合这个情况，在面试过程中其实就可以问应聘者：假如现在销售岗需求量非常大，岗位要求不低，但部门给的工资低于市场的水平，你会怎么处理这个招聘需求呢？

通过这个应聘者的回答，便可以判断对方以往是否有类似经历，及其处理这个问题的思路是否结合实际，也就能大致判断这个人选是否有能力胜任了。

（3） 压力面试法

压力面试是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题、或者问一些有难度的问题故意使候选人感到不舒服或有压力，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

这里值得说的是：在运用压力面试法时一定要注意及时解释，问题不要太伤人自尊，不要给应聘者留下面试官很强势或者咄咄逼人的感觉。不然应聘者对企业的好感度会大打折扣，即使人选面试通过，也未必会选择入职。

05 识别伪装人才的几个小技巧

（1） 简历筛选法

1） 看任职时间：工作时间有矛盾，几份工作的时间有重合的情况；

2） 看细节描述：有些人选的工作经历只是泛泛而谈，对具体的工作任务及业绩基本没有描述，这个很难判断人选的实际工作内容；

3） 看自我评价：有些人选的自我评价非常浮夸，我看过一份简历，人选写着：如果不用我将是企业的重大损失。这种简历的人选对自我认知的程度是需要着重考量的。

（2）面试问题检验法

通过设计有一定逻辑的问题，从而验证人选说的话是否真实，这种问题一般是从时间和业绩的角度去设计。

举个例子，我想了解一个销售人员的业绩是否真实，那我前期会先问人选的销售业绩及提成方式，后期再问人选的薪酬，这样可以算一下是否对等。有些也可以前期问产品单价及销售量，后期再问一下业绩。

我曾面试过一个销售，他说每个月平均可以拿一万的工资，底薪5000元，提成按销售业绩的10%算；但是他面试过程和我分享了，产品单价大概2000元，平均一个月卖出10件产品。那这样算，一个月的平均提成大概2000元，加底薪，那也就是7000元；和他说的1万是有很大出入的，那这时候面试官就需要仔细了解应聘者是否还有其它奖金之类的了。

（3）表情判别法

表情判别法其实很考验招聘面试官，每个人都有不同行为不同表情。之前我上过一个企业培训课，培训讲师是世界500强的招聘面试官，他总结了一个比较高效的方法：要通过表情判断人选是否说谎，可以先问一个人选不需要说谎但是又要思考的问题，观察人选的面部表情；这时再问你的关键问题；看看人选的表情是否一样，特别需要关注眼睛。

面试方法可以结合一起用，几种面试方法灵活运用反而更能发掘出面试者更多信息。

06 与业务部门共舞，让业务部门助你一臂之力

HR和用人部门是合作关系，两者只有紧密配合，才能找到符合要求的合适人才。那么HR该如何和业务部门合作呢？

（1） 明确自己的定位

我之前认识一个招聘，她毕业于985学校，跳槽到一个小公司；她认为自己很专业，和业务部门的沟通上就比较傲娇，后来很多工作业务部门都不配合，对她的工作也有很大影响。

我一直认为 招聘既是服务业务部门的角色，又是和业务部门合作的关系。招聘是在帮助业务部门发现人才，是人才与业务部门之间的连接桥梁。因此，在和业务部门沟通时，HR要体现出为客户服务的态度，表现出专业重视的态度。

（2） 和谐相处，用解决问题的思路去沟通

大部分招聘者在招聘的过程中都会存在和业务部门之间产生分歧的问题，以下有几点是招聘者可以做的：1）以和为贵，和部门强调招聘和部门的目标是统一的；2）给业务部门反馈数据，提供市场信息，帮助业务部门了解市场的行业，对其进行期望管理；3）用结果说话。招聘最终还是要看结果，有了结果在很大程度上便能得到部门的认可，也利于工作的开展。

（3） 业务部门在各面试阶段可以起到的作用

1） 面试前期：和业务部门达成选人标准、面试流程上的共识；同时一些目标企业的筛选、行业的情况都可以通过部门进行了解。

2） 面试阶段：和业务部门进行分工，业务部门可以对人选的专业能力进行重点把握。同时对于合适的人选，业务部面试官可以在过程中对人选进行吸引。很多业务部面试官没有这样的意识，招聘者可以和部门进行一定的沟通。

3） 面试后期：对于一些高段位的人选，如果招聘谈薪谈不下来，完全可以请业务部负责人与应聘者进行进一步的交流和吸引。后期人选入职了，业务部也需要配合对人选进行跟进。而一些跟进技巧，招聘者也是可以帮业务部门进行梳理的。