第一次管理别人是在七年前，当时我已经毕业三年并且开始了我的第一份设计工作。那时的我真的是个非常不合格的管理者，因为我几乎没有被别人管理的经历，更不用说管理别人了。我真的一直很感激我那时的领导对我的信任。如果换做是我的话，一定不会把赌注放在那样的我身上。

话说回来，这件事让我们明白，一个有见识的管理者能看到你看不到的东西，并且能推动你去完成你本认为不可能完成的事。
在这七年里，我主要管理的是产品设计师，还有一些UI设计师和用研。最近我管理的是其他设计主管。

我很热爱我的工作，这份工作很困难也很让人抓狂，但同时又很美妙，因为这份工作的一切都跟“人”有关，要与他人打交道，要去理解他人，还要找到最优秀的人才。我明白我们每个人都不完美，但即便如此，我们仍然会团结起来去完成我们无法独立完成的事。

做管理虽然和为人父母一样是一种没有什么现成教条和既定规则的工作，但还是有优秀管理者和糟糕管理者之分。优秀管理者能带来更好的结果，这个结果可能在一周、一个月、甚至好几年都没法衡量，但总有一天它的影响会像黎明的曙光一样浮现出来。

在我刚开始做主管的时候还是有一定优势的，我比较有亲和力，也很有责任心，而且总是习惯去发掘事物的两面性；但同时我的内心也有一头“白鲸”（译者注：源自小说《白鲸》（Moby Dick），白鲸可被看作大自然无常力量的象征，也代表凶残，无时无刻都在给捕杀它的人们带来宿命般的恐惧与哀伤）：作为一个在教育体制僵化、模式化环境中长大的亚洲人，渴望完美，但又缺乏安全感。

下面是我这些年所得到的一些教训，希望以后每年都能吸取更多的教训。

1. 要想成为一名优秀的管理者，必须乐于与人打交道

当有人告诉我他们在思考怎样成为管理者时，我一般会先问他们一个假设性的问题：
如果你整天都在与人连续地一对一的交谈中度过，你会觉得这很可怕还是很有意思？

如果你认为每天连续8小时和人交流很可怕，那么你可能不会喜欢日常的管理工作。我并不是在暗示说每天的管理工作就是一个接着一个的会议，但你也不能忽视“管理的命脉就在于人”这个事实。如果与人交流不是你的菜，那么管理对你来说很可能是件苦差事。

毫无疑问，作为管理者，总会有人带着问题来找你，比如他们和同事相处不来，他们感觉工作很累想要休息一个月，或者他们对项目的未来没有信心。每当这种时候，你真的会感到你真的很讨厌做这些事，而且是再也不想做了。你会开始怀念以前做具体执行的日子，与像素、文字、代码、音乐为伍，安静地戴上耳机，沉浸在那个幸福的世界里，不需要与人沟通，也不需要你帮别人卸下重担。

在这方面我有很深刻的教训。因为我曾经将一些我认为有管理能力的人提拔成管理者，没想到却毁了他们，最后彻底地失去了他们。当被你提拔的主管在一年后向你吐槽她每天起床都很困难，对每天处理各种让人提不起兴趣的报告感到前路迷茫的时候，我的内心是崩溃的。

很不幸的是，除了成为一名管理者，你的职业发展道路又在哪里呢，一辈子做具体执行工作？当一个不善与人相处的人成为糟糕的管理者时，只会采用物质激励将会导致失败的结局，这会让整个团队都很受罪。好在我们还是比较幸运的，不少公司提供了越来越多的与管理岗位相对独立但平等的纯技术岗位，当你的经验累积到一定程度的时候你可以自己选择是继续在专业技术方面深入发展还是去从事管理工作。如果你发现自己正处在职业生涯的十字路口，那么先问问你自己是否真的对管理感兴趣。

能够成为了优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。

2. 知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标

在我做管理工作前，我以为某个人会成为管理者是因为他们的专业水平是最高的，毕竟一个主管的主要工作就是对团队成员提出反馈意见，还要指出他们哪些做的好哪些做的不好，如果你自己不是在各个方面都很优秀，又如何做到这一点呢？
这也是我在很长一段时间都对当设计主管缺乏信心的原因。我从来不觉得我是团队里最优秀的产品设计师。但是，我发现每个人都希望我是最优秀的设计师，或者说我不得不做好管理工作。更糟的是，我对我的领导也是抱有同样的想法，我更倾向于认为他们都是对的，这意味着我基本不会质疑他们的决定（即使这个决定有时会造成负面后果）。如果团队出现了什么问题，我会把问题抛给他们，认为这是他们应该解决的问题。

这种线性思维对我自己、我的团队以及我的领导都是破坏性的。正是这种思维导致了我们以完美为导向的企业文化，我们害怕承认自己的弱点，不敢面对失败。我们都在伪装，就像鸭子一样，在水面上看起来是在优雅的滑行，其实在水下双脚却在拼命地划动。

你要明白，没有人是完美的。在某些方面我们是超人，但在其他方面我们什么都不是。

期待团队的领导者在技术方面比团队中任何人都牛X是件不现实的事。

作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。

我想我们都看过《权利的游戏》，知道什么样的选择是正确的。

你是怎样激励你的团队的？说来话长，不过我首先要说的是不要当个混蛋，要去做那些能够鼓舞和感染你的事情，而不是做那些你认为别人期待你做的事。

3. 要评价一个管理者的能力，就看他团队的实力

我曾经以为，判断一名管理者是否优秀是看他们是否符合那些管理者素质清单中的标准。他们受人尊重吗？他们有战略眼光的吗？他们善于演讲吗？他们一天能完成20个重要任务吗？他们能调解冲突吗？等等等等。

我并不是说这些不是好的品质，但是检验一个管理者是否成功的标准很简单：他们的团队很出色。但团队领导却不突出。

什么意思？

从最基本的层面上来讲，你的个人成就（是的，说的就是你），并不会对他们造成多大的影响。

你可以是这个世界上工作最努力的，最聪明的，或者是最受爱戴的领导，但是如果你的团队超过20人却在业内毫无名气，那么很遗憾的告诉你，你在任何地方都不会被认为是个出色的管理者。

当然，话说回来，有时候有一个糟糕的管理者反而会比较幸运，因为糟糕的管理者没能力去推动团队成员，最后可能还得到了出乎意料的结果，或者他们继承的就是一个本来就很出色的团队。

但是长久来看，他们还是会面临这样的情况：优秀的员工不会在他们并不尊重的领导下工作太久，那些不是真心想帮助团队获得成功的领导也是一样。

如今，我非常钦佩那些拥有杀手级团队的领导者，即使我对他们并不了解。毕竟，他们能够吸引并留住那些天才都是有原因的。

这就是为什么想要以最快的速度成为10级经理人就是要招聘做的好的原因。我还记得我第一次招人的时候，我会倾向于寻找那些职业生涯和我相似或是我能理解的人，我会不由自主地将标准设置成我能接触到的那类人。比如，当我只有5年工作经验时，我很难想象一个有10年工作经验的人会乐于加入我们的团队。很不幸，这种观点意味着团队的成长将变得非常迟缓。

如果作为管理者，你在很多方面都是团队中最强的，这样虽然看起来自我感觉会比较良好，但请相信我，你的团队不可能很出色。

团队的多样化有诸多的好处，有些人的强项正好是你的弱项，有的人能教会你很多东西或者能让你从新的视角去看待问题。这是一个管理者成长最快的方式。如果你不确定你的团队是否符合这一点，那么问问你自己是否从你的成员中学到过任何有价值的东西。如果你很难举出这些例子，那么是时候把目光放在建设更有野心的团队上面了。

4. 高级管理者相比初级管理者最大的优势就是广阔的视野

新任管理者时常会问我，“有没有什么课程能帮助我快速提升管理技巧？”我曾经也问过自己同样的问题，期望着有一些宝贵的经验能帮我加速成长。
然而现在，如果要我说真话的话，我会说很多管理方法如果没有真正的实践，是没有办法单从理论上学习到的。也就是说，我相信要成为一名真正有实力的高级管理者至少需要3年或更长时间的磨砺。

这是没有捷径的，单靠几个月甚至是一年的时间来看书、读文章、向其他人请教是不够的，虽然这么做的确会让你更快地积累这方面的经验。

管理并不是像画画一样靠长时间闭关训练或许就可以炼成的。为了学习和成长，你应该抓住各种能够扩展自己视野的机会。

举个例子，我们来探讨一下一名优秀的设计师具有哪些特质的问题。假设某个公司有100名设计师。如果你只管了其中5个人，那么按照你的经验，最好的设计师就是他们5个中最好的那个。如果我问你，“一名优秀的设计师有哪些特质”，你可能多半会列出与那名设计师优点相似的项。

现在我们再看看另外那名管了其他95名设计师的主管。

平心而论，你认为你们两个人，谁管理了公司最优秀的设计师和相对较差的设计师？“一名优秀设计师应该是怎样的”这个问题谁更有资格评判。

这同样适用于其他众多不同的管理情形，比如对待表现不佳的员工、扩充团队成员、招募高级人才、产品发布失利、对付长时间低落的士气、团队成员突然的离职等等。

当你第一次面对上述任何一种情况时，无论你看过多少关于此类话题的书籍，这都是一个困难的新问题。但是当这些问题第5次、10次、20次发生的时候，你不会再畏惧。你知道一切都在你的掌握中，可以很轻松的应对，因为你之前都能应对过去。你会像岩石一样，面对变幻莫测的狂风暴雨岿然不动。

如今我面试管理者时，如果碰到那些有多年经验带领过多种类型团队的过来人，我会非常兴奋。因为你会迅速感受到他们进门就带着的一股自信和坚定，感受到他们经历过许多（享受过最好的，忍受过最差的），不会因为一点点风吹雨打就被击垮。

5. 关注“为什么”要比关注“怎么做”重要

我曾经花了大量的时间来思考一些问题，比如：“我如果不事必躬亲，怎么能保证一切事务正常运转呢？”、“怎么保证给予员工的反馈意见是足够正确的呢？”、“设计师、产品经理、工程师合作最好的协作方式是什么？”。

这些问题都很有意思，现在我意识到我在无意中假设了获得出色成绩的最好方式是建立在“怎么做”上面的，或者是建立在每个人日常都可以完成的事情上面。所以我和我的团队倾注了大量的精力在这些细节上面，比如现在有个具体的问题A，我们就全部一拥而上来讨论能解决这个问题A的最好方法。

但后来我渐渐的开始理解，获得出色成绩不是依靠讨论“怎么做”，而是依靠探究“为什么”。

假如你们团队都是一群聪明能干的人才的话，有两个因素会阻碍团队的发展：一是缺乏积极性，二是没搞懂什么是真正重要的事情（如果你们团队没有聪明能干的人才，这又是另外一个问题，请移步文章第3条）

对什么是真正重要的事情感到困惑（或者缺乏积极性）一般是发生在没有明确目标的情况下。举个例子，如果给你一个任务是要将某个操作的效率提高20%以上，你会每天积极早起晚归，把你的激情和精力倾注在这个任务上吗？如果出了什么bug，你会推掉和朋友的聚餐，煮一碗泡面就通宵把问题解决吗？我不会。我无法真正的被数字、图表、或者“最有效率”这样抽象的概念所激励。

但是如果你跟我说，“嗨，如果你把这个操作的效率提升20%，那么使用该服务的500万用户在 loading 页面上将少花5秒以上的时间”，我立马就会有很高的积极性。如果我自己有类似的这种要等待5秒的令人恼火的经历的话，那我会有双倍的动力。
同时，我在很多地方都会高度赞赏并推崇“快速行动”。为了迎合这种价值观，团队在上线新功能的时候可能会设立激进的 Deadline 。但如果不是所有人都明白为什么要快速行动，那么激进的 Deadline 就会让人觉得蛮横无理。

为什么我一定要在周六的时候加班写代码，然后在下周三发布？如果推迟一两周，天会塌下来吗？这件事真那么重要吗？长此以往，人们会感到愤怒，积极性也会被打消。