绩效管理始终是令HR们头疼的问题,不做似乎显得不专业,做又似乎是在找业务部门的麻烦；做的过程中如果不坚持,似乎总是在走形式,结果变得不了了之。其实HR做好绩效管理并不难,但要做好三个阶段:第一阶段为绩效考核,即将绩效指标确定以后,主要是管理者打分,人力资源兑现绩效；第二阶段为绩效管理,即明确了管理过程中的目标,通过沟通确定奖惩,但缺乏战略指向及引导性；第三阶段即为绩效引导,即在绩效管理的过程中,增加了战略导向及教练辅导的职能。前两个阶段多数HR都能做到,关键是第三个阶段目前还不为重视。 

绩效引导,顾名思义,在绩效管理的过程中,管人理事不是重点,重点在于引领教导,即人力资源通过一些管理手段,让员工本人认知岗位的重要性以及个人存在的价值、本人优缺点,以帮助员工提升。第二阶段与第三阶段的差异点。 

“仅关注结果”到“更关注过程”

第二阶段的绩效管理,更强调做事的结果,即绩效达成的结果,也就是从平衡计分卡的角度来讲,更关注财务指标,而忽略了过程性的指标,殊不知结果性指标是不可管理的,当结果形成时,已成为它山之石不可攻。而过程性指标可以管理,如员工发展、公司的流程与创新、客户的忠诚度等,这些指标可以干预,可以管理,可以测量,它们直接影响到结果性的指标。 

举个例子,一般的企业在考核高管时,更多的采用年度考核的方式,这本无可厚非,但是如果没有月度的计划管理,没有清晰的目标分解,则年终的目标达成也可能是一团乱麻。而如果目标清晰,方法得当的话,关注过程的监控与管理,则结果的达成也将是水到渠成。 

这也就是为什么很多企业对于员工的管理采用周计划的管理模式,甚至为日计划,其过程是既对员工督促,又不断修正员工行为的过程,易于让员工达成目标,产生成就感,也有利于员工的保留。 

“仅关注岗位目标”到“更关注公司战略”

过往在企业管理的过程中,往往企业的战略不够清晰,或者说全面性的战略不清晰,而更多的是理清了企业的财务指标,即与经营挂钩的销售额、利润、费用等指标。这样做就忽略了员工发展、创新流程、客户等软性指标。鉴于此,似乎营销部门的指标设置更加简单且与公司的财务指标相一致,而非营销部门在设定指标的时候则非常困难。这是为什么呢,其源头还是因为公司的战略目标中没有非营销部门的指标项。那么如何通过企业仅有的营销指标战略,找出各部门的指标,以真正达成企业运营的需求呢? 

其实并不难,人力资源从业者的一个超级法宝即为“问”,只要学会提问,没有什么了解不到或者做不到的事。举个例子,某公司2013年的经营指标是从2012年的10亿元成长为12亿元。如何从这个看似简单的数字中找出全方位的战略目标及绩效指标呢?作为人力资源成员,你就要问,公司通过何种方式提升2亿元的销售额?是客户的拓展还是经销商的增加,还是业务人员本身能力的提升或者新产品的上市?通过不断地问,使得公司的战略更清晰全面,指标更具有战略指向性。 

主管领导从“打分者”到“教练”

教练与一般管理者是有着本质区别的,教练要能够自省自身行为,并且勇于承认自己的错误及不足；教练要以身作责,时时刻刻为员工的行为做榜样；教练要舍得传授,将自己的所学、所知、所得无条件地传授给学员；教练要勇于将优秀的下属推出,在更高管理者面前展示,而不是压制下属。 

因此,当前的绩效管理过程,也是管理者自身修炼的过程,在这个过程中管理者与员工一起成长。而人力资源要擅于帮助管理者成为教练,从而更贴近人力资源的战略角色转换,以及成为业务伙伴。据北京某调查机构的调查显示,员工离职的原因30%是因为主管领导的问题,而主管领导最大的问题就是缺乏和员工的沟通以及对员工的指导,而教练正是解决此类问题的一剂良药,何乐而不为。 

面谈从“评价式”到“引导式”

第二阶段的绩效管理,更强调在评价的过程中,主管领导是打分者。即使加入了绩效面谈的过程,但面谈更倾向于主管领导对于员工的评价的陈述,而忽略了绩效管理的核心目的以及成年人的思维习惯。绩效管理的根本目的是为了明确绩效目标,修正员工行为,促进绩效目标的达成。而成年人的思维习惯是不愿意听别人的讲述及大道理,而强调自醒与“悟”。 

因此,在绩效面谈的过程中,无论是管理者还是HR,都不要过多地进行评述,而应以提问的方式引导员工主动思考,以事实为依据,让员工自我认知到自己的优劣势以及待改进方面,激起员工主动改善的意愿。 

HR从“服务者”到“咨询师”

过去,在做绩效管理的过程中,人力资源更多的是服务者的角色,甚至于帮助业务部门做很多文案、数据整理、计算的工作。而现在的绩效管理过程中,人力资源更多的是咨询顾问的角色,即,首先:帮助大家认清绩效管理的有效性,以及对于企业、管理者、员工三者的价值；其次:提供有效的绩效管理工具,无论是关键业绩指标(KPI)如何设定,还是绩效面谈如何实施,以及如何让管理者转换为教练等等。同时如何将绩效管理的结果应用于核心员工的选拔,培训体系的建设,薪酬体系调整等各个方面。 

不仅如此,在绩效管理整个过程完成之后,人力资源部应该为每个员工做一份评估报告,里面应涵盖员工的绩效与同级别人员、与部门其他人员、与自己上一年度相比的结果,比如在哪些方面有了进步,哪些方面有了退步,并明确其优劣势；为员工做好人才评估,同时使用人才测评更好的发现员工的需求,并让员工做行动计划,旨在从点滴中进步,以达到真正帮助员工成长的目的。 

绩效管理做好并不难,但只有将人力资源的步伐与企业发展的步伐相一致,才能真正为企业战略服务,人力资源管理者的战略伙伴的定位,才不会成为虚谈。